Innovationsabteilungen sind ein Eingeständnis

Eine Organisation, die eine Innovationsabteilung hat, hat implizit eine Entscheidung getroffen: Innovation ist eine Spezialfunktion. Sie findet in einem definierten Raum statt, ausgeführt von spezialisierten Mitarbeitenden, mit eigenem Budget und eigener Roadmap. Das klingt fortschrittlich, ist aber oft das Gegenteil. Es ist das Eingeständnis, dass der Rest der Organisation nicht innovieren soll oder kann.

Was passiert, wenn das Tagesgeschäft drängt? Die Innovationsabteilung liefert Prototypen, die niemand in den Fachbereichen übernimmt, weil dort niemand Zeit, Mandat oder Motivation dafür hat. Die guten Ideen sammeln sich in einer Abteilung, die sie nicht in die Fläche bringen kann, und werden zu einem Innovationsfriedhof: gepflegt, aber ohne Wirkung auf das eigentliche Geschäft.

Warum die zentrale Innovationsabteilung unter Druck gerät

Das Grundproblem der zentralen Innovationsabteilung ist die Distanz zum Fachbereich. Sie entwickelt Lösungen für Probleme, die sie nur aus zweiter Hand kennt, und sie hat kein Mandat, ihre Lösungen im Tagesgeschäft durchzusetzen. Der Fachbereich wiederum erlebt die Innovationsabteilung als externe Instanz, die ihm etwas überstülpen will, das nicht zu seiner Realität passt.

Diese Distanz ist nicht durch guten Willen zu überbrücken, sie ist strukturell. Solange Innovation organisatorisch vom operativen Geschäft getrennt ist, bleibt sie ein Fremdkörper. Die Prototypen mögen brillant sein, aber sie treffen nicht auf den Boden, auf dem sie wachsen müssten. Genau deshalb geraten zentrale Innovationsabteilungen 2026 zunehmend unter Druck: Sie kosten Geld und liefern wenig sichtbare Wirkung im Kerngeschäft.

Das Modell der Digipaten

Mehrere Institute experimentieren deshalb mit einem dezentralen Modell: den Digipaten. Statt Innovation in einer Abteilung zu bündeln, werden fachnahe Mitarbeitende zu Multiplikatoren ausgebildet, die in ihrem eigenen Bereich als Ansprechpartner und Treiber für KI und Digitalisierung wirken. Sie kennen die Probleme ihres Bereichs aus erster Hand, sie haben das Vertrauen ihrer Kollegen, und sie bringen die neuen Werkzeuge dorthin, wo gearbeitet wird.

Der entscheidende Unterschied zur zentralen Abteilung ist die Nähe. Der Digipat ist kein Fremdkörper, sondern ein Kollege, der dieselbe Arbeit macht und dieselben Probleme kennt. Wenn er zeigt, wie ein Werkzeug eine konkrete Aufgabe erleichtert, glaubt man ihm, weil er aus dem eigenen Bereich kommt. Innovation wird so vom Spezialthema zur Sache des Bereichs selbst, getragen von Menschen, die dort verankert sind.

Damit das funktioniert, braucht der Digipat ein echtes operatives Mandat. Er darf nicht nur Ideen sammeln, sondern muss befugt sein, Lösungen in seinem Bereich auszuprobieren, anzupassen und einzuführen. Ohne dieses Mandat wird er zum machtlosen Botschafter einer fernen Abteilung, mit dem Mandat wird er zum Gestalter im eigenen Bereich. Genau diese Verbindung aus Fachnähe und operativem Mandat macht das Modell wirksam.

Der erste Fehler: Digipaten ohne Mandat

Der häufigste Fehler bei der Einführung ist, Digipaten zu benennen, ohne ihnen ein Mandat zu geben. Sie bekommen einen Titel und eine Schulung, aber keine Befugnis und keine Zeit. Im Ergebnis bleiben sie Mitarbeitende mit einer zusätzlichen Aufgabe, die im Tagesgeschäft untergeht. Das Modell scheitert, bevor es begonnen hat, weil der Pate zwar Pate heißt, aber nichts bewegen darf.

Wer Digipaten einsetzt, muss ihnen deshalb echte Befugnisse und echte Zeit geben. Sie brauchen das Recht, in ihrem Bereich Lösungen zu erproben, und sie brauchen den Freiraum, sich neben dem Tagesgeschäft darum zu kümmern. Ein Mandat ohne Zeit ist genauso wirkungslos wie Zeit ohne Mandat. Erst beides zusammen macht den Digipaten handlungsfähig.

Der zweite Fehler: keine Verbindung untereinander

Der zweite Fehler ist, die Digipaten als Einzelkämpfer arbeiten zu lassen. Wenn jeder in seinem Bereich für sich werkelt, gehen die Skaleneffekte verloren, und gute Lösungen aus einem Bereich erreichen die anderen nicht. Der Digipat im Vertrieb löst ein Problem, von dem der Digipat in der Marktfolge nie erfährt, obwohl er dasselbe Problem hat.

Wirksam wird das Modell erst, wenn die Digipaten vernetzt sind und ihre Erfahrungen austauschen. Ein regelmäßiger Austausch, eine gemeinsame Plattform für erprobte Lösungen, eine zentrale Stelle, die unterstützt, ohne zu bevormunden, all das verbindet die dezentralen Paten zu einem lernenden Netzwerk. So bleibt die Nähe zum Bereich erhalten, und zugleich entsteht die Breitenwirkung, die der Einzelne allein nie erreichte.

Der dritte Fehler: die zentrale Abteilung halbherzig ersetzen

Der dritte Fehler ist, das Modell halbherzig einzuführen und die alte Logik beizubehalten. Manche Häuser benennen Digipaten, lassen aber die zentrale Innovationsabteilung mit denselben Aufgaben weiterlaufen. Das erzeugt Doppelstrukturen, Kompetenzgerangel und Verwirrung darüber, wer wofür zuständig ist. Die Digipaten und die Abteilung blockieren sich gegenseitig, statt sich zu ergänzen.

Wer auf das dezentrale Modell setzt, muss die Rolle der Zentrale konsequent neu definieren. Sie wird vom Treiber zum Ermöglicher: Sie bildet die Digipaten aus, vernetzt sie, stellt Werkzeuge und Methoden bereit und sichert die Qualität, aber sie treibt Innovation nicht mehr selbst. Diese klare Rollenteilung ist die Bedingung dafür, dass das Modell aufgeht, statt in Doppelstrukturen zu ersticken.

Warum Nähe schlägt Exzellenz

Ein häufiger Einwand gegen das Digipaten-Modell lautet, fachnahe Mitarbeitende seien keine KI-Experten, eine zentrale Abteilung verfüge über mehr Fachwissen. Das stimmt, verfehlt aber den Punkt. Im Tagesgeschäft schlägt Nähe die Exzellenz. Ein Digipat, der die Probleme seines Bereichs kennt und das Vertrauen seiner Kollegen hat, erreicht mehr als ein Experte, der die Realität des Bereichs nur aus Berichten kennt.

Das nötige technische Wissen lässt sich vermitteln, das Vertrauen und die Kenntnis des Bereichs nicht. Deshalb ist es leichter, einen verankerten Mitarbeitenden zum Digipaten zu befähigen, als einen externen Experten im Bereich zu verankern. Die Befähigung ist eine Frage der Schulung und der Unterstützung durch die Zentrale, die Verankerung ist über Jahre gewachsen und nicht zu ersetzen.

Die Auswahl der richtigen Paten

Der Erfolg steht und fällt mit der Auswahl. Der richtige Digipat ist nicht zwingend der technikaffinste Mitarbeitende, sondern der mit Ansehen im Bereich, mit Offenheit für Neues und mit der Fähigkeit, Kollegen mitzunehmen. Wer nur nach technischer Begeisterung auswählt, riskiert, einen Einzelgänger zu benennen, dem die anderen nicht folgen. Wer nach Ansehen und Anschlussfähigkeit auswählt, gewinnt einen Multiplikator.

Diese Auswahl sollte bewusst und nicht zufällig erfolgen. Es lohnt, im Bereich zu fragen, wem die Kollegen vertrauen und an wen sie sich bei Fragen wenden. Diese informellen Autoritäten sind die natürlichen Kandidaten, weil sie die Rolle des Multiplikators bereits informell ausfüllen. Der Digipat formalisiert eine Rolle, die der richtige Mensch ohnehin schon spielt, und gibt ihr ein Mandat.

Was die Digipaten über die Organisation verraten

Das Modell hat einen Nebeneffekt, der oft unterschätzt wird. Die Digipaten werden zu Sensoren der Organisation: Sie melden zurück, wo die echten Probleme liegen, welche Werkzeuge wirken und welche nicht, wo der Widerstand sitzt und wo die Begeisterung. Diese Rückmeldung aus der Fläche ist für die Steuerung der gesamten KI-Transformation wertvoller als jede Befragung von oben.

Ein Modell, das mit der Organisation wächst

Das Digipaten-Modell hat den Vorteil, dass es mit der Organisation wachsen kann. Man beginnt mit wenigen Paten in den Bereichen mit dem größten Bedarf und erweitert das Netz, sobald die ersten Erfolge sichtbar sind. So entsteht kein großer, riskanter Umbau, sondern ein organisches Wachstum, das sich an den realen Bedürfnissen orientiert und aus den eigenen Erfahrungen lernt. Genau diese Anpassungsfähigkeit macht das Modell den starren zentralen Abteilungen überlegen.

Innovation gehört in die Fläche

Der Kern des Digipaten-Modells ist eine einfache Überzeugung: Innovation gehört nicht in eine Abteilung, sondern in die Fläche, dorthin, wo gearbeitet wird und wo die Probleme entstehen. Die zentrale Abteilung kann unterstützen, aber tragen muss es der Bereich selbst, durch Menschen, die dort verankert sind und ein Mandat haben.

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