Banking ohne Bank im Vordergrund

Embedded Finance bedeutet, dass Finanzdienstleistungen direkt in die Angebote von Unternehmen außerhalb der Finanzbranche eingebettet werden. Ein Handelsunternehmen bietet im Bezahlvorgang einen Kredit an, ohne dass der Kunde die Seite verlässt. Eine Plattform integriert eine Versicherung direkt in den Buchungsprozess. Ein Dienstleister wickelt Zahlungen ab, ohne dass eine Bank sichtbar wird. Das Banking ist da, aber die Bank tritt nicht in den Vordergrund.

Diese Entwicklung verändert die Position der Banken grundlegend. Über Jahrzehnte war die Bank der Ort, an den der Kunde ging, wenn er eine Finanzdienstleistung brauchte. Bei Embedded Finance kommt die Finanzdienstleistung zum Kunden, dorthin, wo er ohnehin ist, in den Bezahlvorgang, in die Buchung, in den Einkauf. Die Bank ist dann nur noch der unsichtbare Lieferant der Dienstleistung, während ein anderes Unternehmen die Kundenbeziehung hält.

Die strategische Grundfrage

Für klassische Institute stellt Embedded Finance eine strategische Grundfrage: Wollen sie die Infrastruktur sein, die im Hintergrund die Finanzdienstleistungen liefert, oder wollen sie die Kundenschnittstelle bleiben, an der der Kunde mit der Finanzdienstleistung in Berührung kommt? Diese Frage ist fundamental, weil sie über die künftige Rolle der Bank entscheidet, und es gibt keine bequeme dritte Option, die beides ohne Entscheidung verbindet.

Wer die Infrastruktur sein will, stellt seine Finanzdienstleistungen über Schnittstellen anderen Unternehmen zur Verfügung, die sie in ihre Angebote einbetten. Die Bank wird dann zum Lieferanten, der im Hintergrund Volumen abwickelt, aber den Kunden nicht mehr sieht. Das kann ein profitables Geschäft sein, denn die Bank nutzt ihre regulatorische Lizenz, ihre Abwicklungsfähigkeit und ihre Bilanz, ohne die teure Kundenakquise selbst betreiben zu müssen.

Wer die Kundenschnittstelle bleiben will, muss dem Kunden einen Grund geben, weiterhin direkt zur Bank zu kommen, statt die eingebetteten Angebote anderer zu nutzen. Das verlangt ein Angebot, das so überzeugend ist, dass der Kunde den direkten Weg zur Bank dem bequemen eingebetteten Angebot vorzieht. Das ist anspruchsvoll, denn die Bequemlichkeit der Einbettung ist ein starkes Argument, das die Bank überbieten muss.

Die Gefahr der unbewussten Entscheidung

Die größte Gefahr ist, diese Entscheidung nicht bewusst zu treffen. Eine Bank, die weder entschlossen die Infrastruktur-Rolle ergreift noch entschlossen die Kundenschnittstelle verteidigt, gerät in eine unkomfortable Mittellage. Sie verliert nach und nach die Kundenschnittstelle an die eingebetteten Angebote anderer, ohne im Gegenzug das Infrastruktur-Geschäft systematisch aufzubauen. Sie verliert auf beiden Feldern, weil sie sich auf keinem entschieden hat.

Diese unbewusste Erosion ist tückisch, weil sie schleichend geschieht. Es gibt keinen dramatischen Moment des Verlusts, sondern einen langsamen Bedeutungsverlust, bei dem immer mehr Finanzdienstleistungen über die Angebote anderer abgewickelt werden und die Bank immer seltener der Ort ist, an den der Kunde geht. Bis das Ausmaß sichtbar wird, ist oft schon viel Boden verloren. Deshalb ist die bewusste, frühe Entscheidung so wichtig.

Die Infrastruktur-Rolle im Detail

Die Rolle als Infrastruktur-Anbieter ist attraktiver, als sie auf den ersten Blick wirkt. Die Banken verfügen über etwas, das die Plattformen und Handelsunternehmen nicht haben: die regulatorische Lizenz, die Abwicklungsfähigkeit, die Bilanz und das Risikomanagement. Wer Finanzdienstleistungen einbetten will, braucht einen Partner, der diese Fähigkeiten bereitstellt. Banken sind dafür prädestiniert, wenn sie ihre Fähigkeiten über moderne Schnittstellen verfügbar machen.

Das verlangt allerdings eine technische und organisatorische Umstellung. Die Bank muss ihre Dienstleistungen so gestalten, dass sie sich einfach in fremde Angebote einbetten lassen, mit leistungsfähigen, verlässlichen Schnittstellen und mit Prozessen, die auf die Bedürfnisse der einbettenden Partner abgestimmt sind. Das ist ein anderes Geschäft als das klassische Endkundengeschäft, und es verlangt andere Fähigkeiten und eine andere Denkweise.

Wer die Infrastruktur-Rolle gut ausfüllt, kann erhebliche Volumina abwickeln, ohne die teure Akquise und Betreuung von Endkunden. Das Geschäft ist skalierbar, weil jeder neue einbettende Partner Zugang zu dessen Kunden bringt, ohne dass die Bank diese Kunden selbst gewinnen müsste. Für manche Häuser ist das ein attraktiver Weg, ihre Fähigkeiten zu monetarisieren, gerade wenn die eigene Endkundenbasis begrenzt ist.

Die Kundenschnittstelle verteidigen

Wer dagegen die Kundenschnittstelle verteidigen will, muss verstehen, warum Kunden eingebettete Angebote nutzen, und einen überzeugenderen Grund bieten, direkt zur Bank zu kommen. Der Hauptgrund für eingebettete Angebote ist die Bequemlichkeit: Der Kunde bekommt die Finanzdienstleistung genau dort, wo er sie braucht, ohne Umweg. Wer diese Bequemlichkeit überbieten will, muss entweder einen vergleichbaren Komfort bieten oder einen anderen Wert, der den Umweg rechtfertigt.

Dieser andere Wert kann das Vertrauen sein, die Beratung, die Übersicht über das gesamte Finanzleben oder Konditionen, die das eingebettete Angebot nicht bietet. Eine Bank, die dem Kunden einen echten Mehrwert bietet, den die eingebetteten Angebote nicht erreichen, kann die Kundenschnittstelle halten. Eine Bank, die nur dasselbe bietet wie das eingebettete Angebot, nur unbequemer, verliert.

Interessant ist, dass beide Rollen sich nicht zwingend ausschließen. Manche Häuser können in bestimmten Bereichen die Infrastruktur liefern und in anderen die Kundenschnittstelle verteidigen. Entscheidend ist, dass diese Mischung bewusst gestaltet wird und nicht das Ergebnis einer unterlassenen Entscheidung ist. Eine bewusste Doppelstrategie kann funktionieren, eine unbewusste Mittellage führt in die Erosion.

Warum Embedded Finance unaufhaltsam ist

Embedded Finance setzt sich durch, weil es dem Kunden einen echten Vorteil bietet: die Finanzdienstleistung genau dann und dort, wo er sie braucht, ohne Umweg. Wer ein Produkt kauft und im selben Moment eine passende Finanzierung angeboten bekommt, muss nicht erst zur Bank gehen. Wer eine Reise bucht und dabei die passende Versicherung gleich mitnehmen kann, spart sich einen separaten Vorgang. Diese Bequemlichkeit ist ein starkes Argument, das sich nicht wegdiskutieren lässt.

Hinzu kommt, dass die Plattformen und Handelsunternehmen ein eigenes Interesse an Embedded Finance haben. Eine eingebettete Finanzierung erhöht ihre Abschlüsse, eine eingebettete Versicherung schafft zusätzliche Erträge, und beides bindet den Kunden enger an ihre Plattform. Sie haben also einen starken Anreiz, Finanzdienstleistungen einzubetten, und sie verfügen über den direkten Zugang zum Kunden, der das ermöglicht. Diese Kombination aus Kundenvorteil und Plattforminteresse treibt Embedded Finance unaufhaltsam voran.

Die veränderte Wertschöpfungskette

Embedded Finance zerlegt die Wertschöpfungskette des Bankgeschäfts in ihre Bestandteile. Früher erbrachte die Bank alles aus einer Hand: Sie gewann den Kunden, sie betreute ihn, sie stellte die Lizenz und die Bilanz, sie wickelte ab. Bei Embedded Finance werden diese Bestandteile auf verschiedene Akteure verteilt. Die Plattform gewinnt und hält den Kunden, die Bank stellt die Lizenz, die Bilanz und die Abwicklung, und der Kunde merkt von der Bank oft gar nichts.

Diese Zerlegung schafft neue Rollen. Es entstehen spezialisierte Anbieter, die die technische Verbindung zwischen Plattformen und Banken herstellen. Es entstehen Banken, die sich auf die Rolle des Lizenz- und Abwicklungspartners spezialisieren. Und es entstehen Plattformen, die die Kundenschnittstelle besetzen, ohne selbst eine Bank zu sein. Die klare, integrierte Wertschöpfungskette der Vergangenheit weicht einem Geflecht spezialisierter Rollen.

Für die etablierten Banken bedeutet das, dass sie sich in diesem Geflecht positionieren müssen. Sie können nicht mehr selbstverständlich davon ausgehen, die gesamte Wertschöpfungskette zu beherrschen. Sie müssen entscheiden, welche Rollen sie in dem zerlegten System einnehmen wollen, und diese Rollen aktiv besetzen. Wer das versäumt, wird in die Rollen gedrängt, die andere ihm übrig lassen.

Die ökonomische Logik beider Wege

Beide Wege, die Infrastruktur-Rolle und die Kundenschnittstelle, haben eine eigene ökonomische Logik. Die Infrastruktur-Rolle setzt auf Volumen und Effizienz. Die Bank verdient an der Abwicklung vieler Transaktionen, die über viele einbettende Partner zu ihr kommen, und sie spart die teure Kundenakquise. Ihr Geschäft skaliert mit der Zahl und Größe ihrer Partner, und ihre Marge hängt an ihrer Effizienz in der Abwicklung.

Die Kundenschnittstelle setzt auf Bindung und Mehrwert. Die Bank verdient an der Tiefe und Dauer der Kundenbeziehung, an den vielfältigen Geschäften, die ein gebundener Kunde über die Zeit tätigt, und an der Möglichkeit, ihm weitere Produkte anzubieten. Ihr Geschäft hängt an der Qualität der Beziehung und an ihrer Fähigkeit, einen Mehrwert zu bieten, der den Kunden trotz der bequemen eingebetteten Alternativen an sie bindet.

Welcher Weg der richtige ist, hängt von den Stärken des Hauses ab. Ein Haus mit starker Abwicklungsfähigkeit und schlanker Kostenstruktur eignet sich für die Infrastruktur-Rolle. Ein Haus mit starker Kundenbindung und hoher Beratungskompetenz eignet sich für die Kundenschnittstelle. Die ehrliche Bestimmung der eigenen Stärken ist deshalb die Voraussetzung der richtigen Entscheidung.

Die Gefahr der halben Lösung

Besonders gefährlich ist die halbe Lösung, bei der ein Haus zögerlich beide Wege ein wenig verfolgt, ohne einen entschlossen zu gehen. Es bietet ein bisschen Infrastruktur, ohne das Geschäft systematisch aufzubauen, und es versucht, die Kundenschnittstelle zu halten, ohne einen überzeugenden Mehrwert zu bieten. Das Ergebnis ist, dass es auf beiden Feldern hinter den Spezialisten zurückbleibt.

Die Spezialisten, die sich entschlossen auf einen Weg konzentrieren, sind dem Zauderer überlegen. Der reine Infrastruktur-Anbieter ist effizienter, der entschlossene Kundenschnittstellen-Anbieter bietet mehr Mehrwert. Das Haus, das sich nicht entscheidet, wird von beiden überholt. Deshalb ist die bewusste Entscheidung so wichtig, und deshalb ist die unbewusste Mittellage so gefährlich.

Den eigenen Weg entschlossen gehen

Die Konsequenz aus alldem ist, dass jedes Haus seinen Weg bewusst wählen und ihn dann entschlossen gehen muss. Das verlangt zunächst eine ehrliche Analyse: Wo liegen die Stärken des Hauses, welche Rolle passt zu ihnen, und welche Ressourcen sind nötig, um diese Rolle gut auszufüllen? Aus dieser Analyse ergibt sich die strategische Entscheidung, die dann konsequent umgesetzt werden muss.

Konsequente Umsetzung bedeutet, in die gewählte Rolle zu investieren und sie professionell auszufüllen. Wer die Infrastruktur-Rolle wählt, muss in leistungsfähige Schnittstellen und schlanke Abwicklung investieren. Wer die Kundenschnittstelle wählt, muss in den Mehrwert investieren, der den Kunden bindet. Halbherzigkeit führt in keinem Fall zum Ziel, Entschlossenheit dagegen kann beide Wege erfolgreich machen.

Wir helfen Ihnen, Ihre Stärken ehrlich zu analysieren, die passende Rolle im zerlegten System des Embedded Finance zu wählen und sie entschlossen aufzubauen, statt in der gefährlichen Mittellage zu verharren. Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Beginnen Sie mit einem Workshop.

Was die Entscheidung erschwert

Die Entscheidung zwischen Infrastruktur und Kundenschnittstelle fällt vielen Häusern schwer, weil sie das Eingeständnis verlangt, nicht mehr selbstverständlich alles zu sein. Über Jahrzehnte war die Bank der umfassende Anbieter, der die gesamte Beziehung hielt. Sich auf eine Rolle zu konzentrieren bedeutet, einen Teil dieses Anspruchs aufzugeben, und das fällt schwer. Doch genau dieses Eingeständnis ist die Voraussetzung dafür, in der neuen Realität erfolgreich zu sein.

Hinzu kommt die Unsicherheit über die eigenen Stärken. Manche Häuser wissen nicht genau, ob ihre Stärke eher in der effizienten Abwicklung oder in der Kundenbeziehung liegt. Diese Unsicherheit lähmt die Entscheidung. Deshalb ist die ehrliche Analyse der eigenen Stärken der erste und wichtigste Schritt. Ohne sie bleibt die Entscheidung ein Ratespiel, mit ihr wird sie zu einer fundierten strategischen Wahl.

Ein Blick auf die Gewinner und Verlierer

Wer die Entwicklung des Embedded Finance beobachtet, erkennt ein Muster bei den Gewinnern und Verlierern. Die Gewinner sind die Häuser, die früh eine klare Rolle gewählt und sie konsequent ausgebaut haben. Manche haben sich zu starken Infrastruktur-Anbietern entwickelt, die hinter vielen eingebetteten Angeboten stehen. Andere haben ihre Kundenbeziehung durch echten Mehrwert so gestärkt, dass die Kunden ihnen treu bleiben.

Die Verlierer sind die Häuser, die zu lange gezögert haben. Sie haben weder das Infrastruktur-Geschäft systematisch aufgebaut noch ihre Kundenbeziehung gestärkt, und so haben sie auf beiden Feldern Boden verloren. Ihre Kunden nutzen zunehmend die eingebetteten Angebote anderer, und das Infrastruktur-Geschäft haben die entschlossenen Wettbewerber besetzt. Dieses Muster ist eine Warnung an alle, die noch zögern: Das Zögern selbst ist die gefährlichste Entscheidung.

Wir helfen Ihnen, aus diesem Muster zu lernen und rechtzeitig zu den Gewinnern zu gehören, indem Sie Ihre Rolle bewusst wählen und konsequent ausbauen. Aus der Branche, für die Branche. Beginnen Sie mit einem Workshop.

Jetzt entscheiden, nicht später

Embedded Finance ist keine ferne Möglichkeit, sondern eine laufende Entwicklung. Kredite, Zahlungen und Versicherungen werden bereits heute in wachsendem Umfang in die Angebote von Plattformen und Handelsunternehmen eingebettet. Mit jedem Jahr verschiebt sich ein Stück der Kundenbeziehung von den Banken zu den einbettenden Unternehmen. Die Frage ist nicht, ob diese Entwicklung kommt, sondern wie die Banken auf sie reagieren.

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Die Banken, die jetzt bewusst entscheiden, welche Rolle sie einnehmen wollen, und diese Rolle entschlossen aufbauen, gestalten ihre Zukunft. Die Banken, die abwarten, überlassen die Gestaltung den anderen und finden sich in einigen Jahren in einer Rolle wieder, die sie nicht gewählt haben. Wir helfen Ihnen, die strategische Grundfrage von Embedded Finance bewusst zu beantworten und die gewählte Rolle, ob Infrastruktur, Kundenschnittstelle oder eine bewusste Mischung, entschlossen aufzubauen. Strategie und Umsetzung aus einer Hand. Beginnen Sie mit einem Workshop.