Eine Zahl, zwei völlig verschiedene Lesarten

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung hat für den Beruf des Bankkaufmanns ein Substituierbarkeitspotenzial von 78 Prozent ermittelt. Die Zahl geistert seit Jahren durch Vorstandsberichte, Personalstrategiepapiere und Branchenkonferenzen. Meistens mit derselben Botschaft: Der Bankkaufmann stirbt aus.

Falsch. Und zwar nicht ein bisschen falsch, sondern grundlegend. Das Substituierbarkeitspotenzial misst, welcher Anteil der Tätigkeiten eines Berufs heute technisch durch Computer oder computergesteuerte Maschinen erledigt werden könnte. Es ist kein Prognoseinstrument. Es sagt nicht, wie viele Stellen verschwinden, nicht wann und nicht ob. Wer die 78 Prozent als Stellenabbauplan liest, hat die Kennzahl missverstanden, auf die er seine Personalstrategie stützt.

Was die Zahl tatsächlich misst

78 Prozent der täglichen Tätigkeiten eines Bankkaufmanns sind regelbasiert, repetitiv oder datenbankgestützt genug, dass ein KI-System sie übernehmen oder zumindest vorbereiten kann. Kontoabfragen. Standarddokumente prüfen. Terminkoordination. Routineauskünfte. Formulare vorbefüllen. Daten aus einem System in ein anderes übertragen. Das ist ein enormes Potenzial. Aber für Effizienzgewinn, nicht für Entlassung.

Der Bankkaufmann steht mit dieser Größenordnung nicht allein da. Laut IAB-Kurzbericht arbeiteten 2022 rund 38 Prozent aller sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland in Berufen mit hohem Substituierbarkeitspotenzial von über 70 Prozent, und auch in den Folgejahren liegt der Anteil der Beschäftigten in Berufen mit hohem Potenzial in dieser Größenordnung. Kaufmännische und verwaltende Berufe liegen dabei seit Jahren an der Spitze. Das Bankgeschäft ist kein Sonderfall, es ist ein Lehrbuchfall: viel strukturierte Information, viele Regeln, viel Wiederholung.

Entscheidend sind die anderen 22 Prozent. Das ist genau das, wofür Kunden zu einer Bank gehen und nicht zu einer App: Urteilsvermögen in einer unklaren Lage, Empathie in einer finanziell heiklen Situation, Vertrauen über Jahre, Kontextverständnis für eine Familie, ein Unternehmen, eine Lebensphase. Diese 22 Prozent sind nicht das Restproblem. Sie sind das eigentliche Geschäft.

Das Paradox, das niemand ausspricht

Hier liegt der wunde Punkt. Genau diese 22 Prozent kann der durchschnittliche Berater heute kaum liefern. Nicht weil ihm die Fähigkeit fehlt, sondern weil ihm die Zeit fehlt. Wer einen Großteil seines Arbeitstags mit den automatisierbaren Tätigkeiten verbringt, hat für das Wertvolle schlicht keine Kapazität mehr.

Das ist die Ironie der 78-Prozent-Zahl: Sie beschreibt nicht den Teil des Berufs, der wegfällt. Sie beschreibt den Teil, der den Berater davon abhält, seinen eigentlichen Job zu machen. Die Frage ist also nicht, ob KI den Bankkaufmann ersetzt. Die Frage ist, ob das Institut die freigesetzte Zeit in Beratung umlenkt oder ungenutzt verpuffen lässt.

Wer die Antwort dem Zufall überlässt, bekommt das schlechteste aller Ergebnisse: Die Routine wird automatisiert, die Stellen bleiben gleich, und die gewonnene Zeit versickert in mehr Meetings, mehr Dokumentation und mehr internen Abstimmungen. Effizienz ohne Wirkung. Das ist kein KI-Problem, das ist ein Steuerungsproblem.

Substituierbarkeit ist nicht Beschäftigung

Es lohnt, der Versuchung zu widerstehen, von der Substituierbarkeit direkt auf den Beschäftigungsstand zu schließen. Das IAB selbst betont, dass ein hohes Potenzial nicht in gleichem Maße zu Stellenabbau führt. Tätigkeiten verschieben sich, Berufe verändern ihren Zuschnitt, und gleichzeitig entstehen neue Aufgaben. Die Vergangenheit zeigt, dass Berufe mit hohem Substituierbarkeitspotenzial nicht automatisch verschwinden, sondern sich wandeln.

Für die Personalplanung folgt daraus eine wichtige Mahnung: Wer die 78 Prozent in eine Abbauquote übersetzt, plant an der Realität vorbei. Er schneidet sich die Beratungskapazität weg, die er gerade aufbauen müsste, und reagiert auf eine technische Möglichkeit, als wäre sie eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit. Die Kennzahl beschreibt ein Potenzial, keine Pflicht.

Die Institute, die es richtig lesen

Was passiert, wenn ein Berater nicht mehr den Großteil seiner Zeit mit Routine verbringt, sondern mit dem, was Kunden wirklich brauchen? Die Institute, die diesen Weg konsequent gegangen sind, kennen die Antwort: mehr abgeschlossene Beratungen pro Berater, höhere Kundenzufriedenheit, geringere Fluktuation im Vertrieb. Nicht weil die Menschen plötzlich besser beraten, sondern weil sie endlich dazu kommen.

Das ist kein idealistisches Szenario, sondern ein nüchternes Redesign der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine. Die Maschine übernimmt die strukturierten Tätigkeiten, der Mensch konzentriert sich auf die, die über Abschluss, Bindung und Empfehlung entscheiden. Das Gegenteil von Jobverlust durch KI ist Jobaufwertung durch KI. Aber das passiert nicht automatisch, es ist eine Entscheidung.

Für Regionalinstitute, Sparkassen und Genossenschaftsbanken ist das doppelt relevant. Ihr struktureller Vorteil war immer die Nähe zum Kunden. Genau dieser Vorteil erodiert, wenn die Beratungszeit in Verwaltung verschwindet. KI ist für sie nicht der Angriff auf das Geschäftsmodell, sie ist das Werkzeug, mit dem sie ihren einzigen echten Vorsprung gegenüber den Neobanken zurückgewinnen.

Was das für die Personalstrategie bedeutet

Wer heute Bankkaufleute mit dem Ziel schult, effizienter in ihren bisherigen Aufgaben zu werden, löst das falsche Problem. Wer sie darauf vorbereitet, mit KI-Unterstützung deutlich mehr Beratungszeit zu leisten, löst das richtige. Der Unterschied liegt nicht im Schulungsbudget, er liegt in der Ausgangsfrage.

Drei Konsequenzen folgen daraus konkret. Erstens darf die Personalplanung die Substituierbarkeitsquote nicht wie eine Abbauquote behandeln. Zweitens verschiebt sich die Qualifizierung vom reinen Fachwissen zum Beratungsverhalten, denn Produktwissen lässt sich abrufen, Gesprächsführung und Vertrauensaufbau nicht. Drittens rückt die Rolle des Beraters näher an das Vertriebsergebnis, weil die Ausrede der fehlenden Zeit entfällt.

Das ist unbequem, weil es eine Führungsfrage ist und keine Toolfrage. Ein KI-System einzukaufen ist einfach. Die Arbeitsteilung neu zu definieren, Zielbilder anzupassen und Führungskräfte mitzunehmen ist die eigentliche Arbeit, und genau hier scheitern die meisten Programme, nicht an der Technik.

Ein Tag vorher, ein Tag nachher

Um zu verstehen, was die Verschiebung der Arbeitsteilung konkret bedeutet, hilft ein Bild aus dem Alltag. Heute beginnt der Tag einer Beraterin mit Routine: Daten aus einem System ins nächste übertragen, Standarddokumente prüfen, Termine koordinieren, immer wieder dieselben Auskünfte geben. Das eigentliche Beratungsgespräch, der Teil, für den sie ausgebildet ist, drängt sich in die Lücken dazwischen. Am Ende des Tages hat sie viel erledigt und wenig beraten.

In einem Institut, das die Routine konsequent automatisiert hat, sieht der Tag anders aus. Die Ersterfassung ist vorbereitet, die Standardauskünfte laufen über Selbstbedienung oder assistierte Systeme, die Datenübertragung erledigt die Maschine. Was bleibt, ist die Zeit für das Gespräch, für die Vorbereitung auf den individuellen Kunden, für die Fälle, die Urteilsvermögen verlangen. Es ist derselbe Beruf, aber er ist auf seinen wertvollen Kern zurückgeführt.

Was in den 22 Prozent wirklich steckt

Die nicht automatisierbaren Tätigkeiten werden oft als Restgröße behandelt, dabei sind sie der eigentliche Wert der Bankberatung. Es geht um das Erkennen unausgesprochener Bedürfnisse, um die Übersetzung einer Lebenssituation in eine Finanzentscheidung, um den Umgang mit Unsicherheit und Emotion bei Themen, die für Kunden existenziell sind. Es geht um Vertrauen, das über Jahre wächst und das keine App ersetzt.

Diese Tätigkeiten sind nicht nur schwer automatisierbar, sie sind auch das, was Kunden bereit sind zu honorieren. Eine Finanzentscheidung ist selten rein rational, sie ist mit Sorgen, Hoffnungen und Lebensplänen verknüpft. Genau an dieser Schnittstelle entscheidet sich, ob ein Kunde bleibt, weiterempfiehlt und weitere Geschäfte abschließt. Wer diese 22 Prozent stärkt, stärkt das Ertragsfundament, nicht ein nettes Beiwerk.

Was die Geschichte über Automatisierung lehrt

Die Sorge, Technik vernichte Berufe, ist nicht neu, und die historische Erfahrung mahnt zur Differenzierung. Frühere Automatisierungswellen haben einzelne Tätigkeiten verschwinden lassen, aber selten ganze Berufe, und sie haben zugleich neue Aufgaben hervorgebracht. Der Geldautomat hat die Bargeldauszahlung am Schalter reduziert, ohne den Bankberuf abzuschaffen, er hat ihn verschoben. Das IAB betont genau deshalb, dass ein hohes Substituierbarkeitspotenzial nicht mit Stellenabbau gleichzusetzen ist.

Daraus folgt keine Sorglosigkeit, sondern eine andere Frage. Nicht, wie viele Stellen verschwinden, sondern wie sich die verbleibende Arbeit verändert und welche neuen Fähigkeiten sie verlangt. Wer diese Frage stellt, plant Qualifizierung statt Abbau und bereitet seine Belegschaft auf den Beruf vor, der entsteht, statt den zu betrauern, der sich wandelt.

Die Konsequenz für Ausbildung und Nachwuchs

Gerade für die Sparkassen-Finanzgruppe und den genossenschaftlichen Verbund ist dieser Punkt strategisch. Die Sparkassen stellen einen erheblichen Teil des Ausbildungsnachwuchses der deutschen Kreditwirtschaft. Wenn sich der Beruf vom Verwalter zum Berater verschiebt, muss sich die Ausbildung mitverschieben, weg von der reinen Produkt- und Prozesskunde, hin zu Gesprächsführung, Bedarfsanalyse und dem souveränen Umgang mit KI-gestützten Werkzeugen.

Ein Institut, das seinen Nachwuchs noch primär auf die automatisierbaren 78 Prozent trainiert, bildet an der Zukunft vorbei aus. Eines, das früh auf die wertschöpfenden 22 Prozent setzt und den Umgang mit KI zum festen Bestandteil der Ausbildung macht, baut sich einen Vorsprung auf, der über Jahre trägt. Die Personalstrategie von heute entscheidet über die Beratungsqualität von übermorgen.

Warum gerade Regionalbanken jetzt handeln müssen

Die Neobanken haben die automatisierbaren 78 Prozent von Anfang an effizient gelöst, sie hatten nie einen gewachsenen Verwaltungsapparat abzubauen. Ihr Schwachpunkt ist die persönliche Beratung in komplexen Lebenslagen, also genau die 22 Prozent. Hier liegt der natürliche Vorteil der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, und hier entscheidet sich der Wettbewerb.

Wer als Regionalinstitut die Routine nicht automatisiert, verteidigt seinen Vorteil mit gebundenen Händen, weil seine Berater keine Zeit für das haben, was sie eigentlich besser können. Wer sie automatisiert und die gewonnene Zeit konsequent in Beratung umlenkt, spielt seine größte Stärke endlich aus. Die 78-Prozent-Zahl ist für diese Institute deshalb keine Bedrohung, sondern die präzise Anleitung, wo sie ansetzen müssen, um gegen die Neobanken zu bestehen.

Die Gefahr der selbsterfüllenden Prophezeiung

Es gibt ein subtiles Risiko in der Art, wie über die 78 Prozent gesprochen wird. Wenn ein Institut die Zahl als Ankündigung des Stellenabbaus kommuniziert, erzeugt es genau die Reaktion, die es fürchtet: Verunsicherung, Widerstand und Abwehr gegen jede KI-Initiative. Die Belegschaft, die KI als Bedrohung erlebt, wird sie nicht als Werkzeug annehmen, sondern bekämpfen, offen oder im Stillen. So wird aus einer technischen Möglichkeit ein kultureller Konflikt.

Umgekehrt entsteht etwas anderes, wenn die Zahl als Lageplan kommuniziert wird, der zeigt, wo Routine wegfällt und Beratungszeit frei wird. Dann wird KI zum Verbündeten, der die ungeliebte Routine abnimmt. Die Art der Kommunikation entscheidet also mit darüber, ob die Einführung gelingt. Führung, die hier ehrlich und zugleich konstruktiv kommuniziert, legt den Grundstein für die spätere Akzeptanz, lange bevor das erste System läuft.

Warum die Kennzahl, die man wählt, das Ergebnis formt

Ein Institut, das den Erfolg seiner KI-Einführung allein an eingesparten Stellen misst, wird Stellen einsparen und dabei Beratungskapazität verlieren. Ein Institut, das den Erfolg an gewonnener Beratungszeit, an Abschlussquoten oder an Kundenzufriedenheit misst, wird die freigesetzte Zeit in genau diese Größen lenken. Die gewählte Kennzahl ist keine neutrale Messung, sie steuert das Verhalten der gesamten Organisation.

Das ist der eigentliche Hebel für die Führung. Bevor ein einziges KI-System eingeführt wird, sollte die Frage geklärt sein, woran der Erfolg gemessen wird. Wer hier die falsche Größe wählt, bekommt ein Sparprogramm mit begrenzter Wirkung. Wer die richtige wählt, bekommt einen Hebel für Wachstum und Bindung. Die 78-Prozent-Zahl beschreibt das Potenzial, aber die Kennzahl entscheidet, was daraus wird.

Vom Lageplan zur Umsetzung

Die Zahl zu verstehen ist der erste Schritt, sie zu nutzen der zweite. Konkret heißt das, die eigenen Beratungsprozesse daraufhin zu untersuchen, welche Routineanteile sie heute binden und wie sich diese automatisieren lassen, ohne die Beratungsqualität zu beschädigen. Es heißt, die freigesetzte Zeit bewusst zu verplanen, statt sie dem Zufall zu überlassen. Und es heißt, die Berater auf die veränderte Rolle vorzubereiten, in der mehr Gespräch und weniger Verwaltung steckt.

Genau an dieser Übersetzung vom Befund zur Umsetzung scheitern die meisten gut gemeinten Programme. Sie verstehen die Zahl richtig und handeln trotzdem nicht, weil der Weg von der Einsicht zur veränderten Arbeitsteilung lang und unbequem ist. Wer ihn geht, verwandelt eine vielzitierte Schlagzeile in einen echten Vorsprung bei Beratungsqualität und Ertrag.

Die 78 Prozent sind kein Alarm, sondern ein Lageplan

Die Zahl sagt nicht, dass der Beruf verschwindet. Sie sagt, wo der Hebel liegt. Sie markiert exakt den Teil der Arbeit, der heute Beratungszeit frisst und morgen Beratungszeit freisetzen kann. Wer das versteht, hört auf, KI als Bedrohung der Belegschaft zu diskutieren, und fängt an, sie als Instrument der Beratungsqualität zu steuern.

Die Institute, die zuerst begreifen, dass die richtige Frage nicht lautet, wie viele Stellen wir sparen, sondern wie viel Beratungszeit wir zurückgewinnen, werden den Vorsprung haben. Nicht in fünf Jahren, sondern in der laufenden Planungsrunde.

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Wenn Sie wissen wollen, welche Routinetätigkeiten in Ihrem Haus konkret automatisierbar sind und wie sich die freigesetzte Zeit in messbare Beratungsergebnisse übersetzen lässt, ist das der Ausgangspunkt einer Sotica-Potenzialanalyse. Wir kommen aus der Branche, wir kennen den Alltag in OSPlus und agree21, und wir liefern die Roadmap nicht als Folie, sondern als Umsetzungsplan.