Zwei Wellen, zwei Logiken

Die erste Welle der InsurTechs brachte vor allem Apps. Junge Unternehmen traten an, um die Versicherung digitaler, einfacher und kundenfreundlicher zu machen, und ihr Ansatzpunkt war meist die Oberfläche: eine schönere App, ein einfacherer Abschluss, ein freundlicheres Erlebnis. Das war ein Fortschritt, aber er blieb an der Oberfläche, denn dahinter arbeiteten oft dieselben Prozesse und Modelle wie bei den etablierten Versicherern.

Die zweite Welle ist anders. Sie setzt nicht an der Oberfläche an, sondern an der Substanz: an den Risikomodellen, an der Plattformlogik, an der Art, wie Versicherung funktioniert. Sie bringt KI-gestützte Risikomodelle, die das Risiko präziser bewerten, und eine Plattformlogik, die das Versicherungsgeschäft neu organisiert. Der Unterschied zwischen den beiden Wellen ist deshalb nicht graduell, sondern strukturell.

Warum die erste Welle begrenzt blieb

Die erste Welle blieb begrenzt, weil eine schönere Oberfläche allein das Versicherungsgeschäft nicht verändert. Ein InsurTech, das eine bessere App bot, aber im Hintergrund auf dieselben Risikomodelle und dieselben Prozesse setzte wie die etablierten Versicherer, hatte keinen strukturellen Vorteil. Es konkurrierte mit dem Erlebnis, nicht mit der Substanz, und das Erlebnis allein reicht nicht, um einen dauerhaften Vorsprung aufzubauen.

Viele dieser InsurTechs stießen deshalb an Grenzen. Sie gewannen Kunden mit dem besseren Erlebnis, aber sie hatten Schwierigkeiten, profitabel zu werden, weil ihr Vorteil nicht tief genug reichte. Manche wurden von etablierten Versicherern übernommen, andere verschwanden, und einige passten sich an, indem sie zu klassischen Versicherern mit besserer App wurden. Die erste Welle veränderte das Erlebnis, aber sie veränderte nicht die Struktur der Branche.

Was die zweite Welle strukturell anders macht

Die zweite Welle greift tiefer. Sie nutzt KI-gestützte Risikomodelle, um das Risiko präziser zu bewerten, als es die klassischen Modelle können. Ein präziseres Risikomodell ist ein struktureller Vorteil, denn es erlaubt eine genauere Preisgestaltung, eine bessere Risikoauswahl und letztlich ein profitableres Geschäft. Wer das Risiko besser kennt, kann es besser bepreisen, und das schlägt sich unmittelbar im Ergebnis nieder.

Hinzu kommt die Plattformlogik. Statt das Versicherungsgeschäft als geschlossene Wertschöpfungskette von der Produktentwicklung bis zur Schadenregulierung zu betreiben, organisieren die InsurTechs der zweiten Welle das Geschäft als Plattform, auf der verschiedene Anbieter und Dienste zusammenwirken. Das macht das Geschäft flexibler, skalierbarer und offener für neue Partner. Diese Plattformlogik ist eine strukturelle Innovation, die das Geschäftsmodell verändert, nicht nur das Erlebnis.

Die Bedrohung für die Etablierten

Für die etablierten Versicherer ist die zweite Welle eine ernstere Bedrohung als die erste. Gegen ein besseres Erlebnis konnten sie mit ihrer Substanz, ihrem Vertrauen und ihrer Kundenbasis bestehen. Gegen ein präziseres Risikomodell und eine überlegene Plattformlogik ist diese Substanz weniger wert, denn der Vorteil der zweiten Welle liegt genau in dem Bereich, in dem die Etablierten bisher stark waren: in der Risikobewertung und in der Organisation des Geschäfts.

Ein InsurTech, das ein Risiko präziser bewertet, kann den etablierten Versicherern die guten Risiken abnehmen und ihnen die schlechten überlassen. Das ist eine existenzielle Bedrohung, denn ein Versicherer, der nur noch die schlechten Risiken zeichnet, weil die guten zu präziseren Anbietern abwandern, gerät in eine gefährliche Schieflage. Die zweite Welle greift damit das Fundament des Versicherungsgeschäfts an, nicht nur seine Oberfläche.

Wie die Etablierten reagieren können

Die etablierten Versicherer können auf diese Bedrohung nicht mit besseren Apps antworten, denn das Problem liegt tiefer. Sie müssen ihre eigenen Risikomodelle modernisieren, KI-gestützte Verfahren einsetzen und ihre Prozesse auf das Niveau der zweiten Welle bringen. Das verlangt eine Investition in die Substanz, nicht in die Oberfläche, und es verlangt, dass die Versicherer ihre Modelle und Prozesse grundlegend überdenken.

Zugleich können die Etablierten ihre eigenen Stärken einbringen, die die InsurTechs erst aufbauen müssen: die große Datenbasis aus jahrzehntelangem Geschäft, die finanzielle Stabilität und das Vertrauen der Kunden. Ein etablierter Versicherer, der seine Risikomodelle modernisiert und dabei seine Datenbasis nutzt, kann den InsurTechs durchaus ebenbürtig werden. Die Voraussetzung ist, dass er die strukturelle Natur der Bedrohung erkennt und entsprechend reagiert, statt sie als bloßes Erlebnisthema misszuverstehen.

Die erste Welle und ihre Enttäuschung

Die erste Welle der Insurtechs trat mit großen Versprechen an. Sie wollten die Versicherung neu erfinden, die etablierten Anbieter verdrängen und das Geschäft von Grund auf digitalisieren. Viele dieser Insurtechs setzten auf das Endkundengeschäft, auf schicke Apps und auf das Versprechen, Versicherung einfach und transparent zu machen. Die Erwartungen waren hoch, das Kapital floss reichlich, und die Branche beobachtete gespannt, ob die Angreifer die Etablierten verdrängen würden.

Die Enttäuschung folgte. Viele Insurtechs der ersten Welle scheiterten an der Härte des Versicherungsgeschäfts. Sie unterschätzten, wie schwer es ist, im Endkundengeschäft profitabel zu werden, wie teuer die Kundengewinnung ist und wie viel regulatorische und versicherungstechnische Tiefe das Geschäft verlangt. Die schicke App allein machte noch keine erfolgreiche Versicherung. Die erste Welle hinterließ deshalb eine gewisse Ernüchterung und den Eindruck, dass die Insurtechs überschätzt worden waren.

Warum die zweite Welle anders ist

Die zweite Welle der Insurtechs hat aus den Fehlern der ersten gelernt. Sie tritt leiser auf, mit weniger Getöse und realistischeren Versprechen, aber sie ist deshalb nicht weniger bedeutsam, im Gegenteil. Der entscheidende Unterschied liegt in der Ausrichtung: Statt das Endkundengeschäft frontal anzugreifen, setzt die zweite Welle oft an der Infrastruktur an, an den Prozessen und Systemen, die das Versicherungsgeschäft im Hintergrund tragen.

Diese Verschiebung ist strukturell und damit folgenreicher als der laute Angriff der ersten Welle. Ein Insurtech, das die Schadenbearbeitung, die Bestandsverwaltung oder die Datenübertragung zwischen Versicherern und Vermittlern verbessert, greift nicht den Kunden ab, sondern verändert die Funktionsweise des Geschäfts selbst. Es macht sich unentbehrlich, indem es zur Infrastruktur wird, auf der die etablierten Anbieter arbeiten. Das ist eine tiefere und dauerhaftere Form der Veränderung als die schicke Endkunden-App.

Die Infrastruktur als Hebel

Der Fokus auf die Infrastruktur ist klug, weil er an den eigentlichen Schwächen der etablierten Versicherer ansetzt. Viele Versicherer kämpfen mit veralteten Systemen, mit langsamen Prozessen und mit Medienbrüchen, die das Geschäft teuer und träge machen. Ein Insurtech, das genau diese Schwächen behebt, bietet den Versicherern einen unmittelbaren Nutzen und wird zum gesuchten Partner statt zum gefürchteten Angreifer.

Daraus entsteht eine andere Dynamik als bei der ersten Welle. Statt gegen die Etablierten zu kämpfen, arbeiten die Insurtechs der zweiten Welle mit ihnen zusammen und verändern das Geschäft von innen. Sie liefern die moderne Infrastruktur, die die Versicherer brauchen, aber selbst nur schwer aufbauen können. Das macht sie zu einem festen Bestandteil der Branche, und genau diese Einbettung ist es, die ihre Veränderung so dauerhaft macht.

Was das für etablierte Versicherer bedeutet

Für die etablierten Versicherer bedeutet die zweite Welle eine Chance und eine Gefahr zugleich. Die Chance liegt darin, die moderne Infrastruktur der Insurtechs zu nutzen, um die eigenen Schwächen zu beheben, ohne alles selbst entwickeln zu müssen. Wer die richtigen Insurtech-Partner findet und einbindet, modernisiert sein Geschäft schneller und günstiger, als er es allein könnte. Die zweite Welle bietet damit einen Weg aus der Falle der veralteten Systeme.

Die Gefahr liegt in der Abhängigkeit. Wer die Infrastruktur des Geschäfts an Insurtechs auslagert, gibt einen Teil der Kontrolle ab und macht sich abhängig von Partnern, die ihre Marktmacht ausbauen. Ein Versicherer, der zu viele zentrale Funktionen an Insurtechs überlässt, könnte feststellen, dass diese Partner die Bedingungen diktieren. Die Kunst besteht deshalb darin, die Infrastruktur-Insurtechs zu nutzen, ohne in eine Abhängigkeit zu geraten, die die eigene Handlungsfähigkeit untergräbt.

Die strukturelle Veränderung ernst nehmen

Die wichtigste Einsicht ist, dass die zweite Welle gerade wegen ihrer Leisheit ernster genommen werden muss als die erste. Die erste Welle war laut, aber oberflächlich, und ihr Scheitern hat manche dazu verleitet, die Insurtechs insgesamt abzuschreiben. Die zweite Welle ist leise, aber tiefgreifend, und wer sie unterschätzt, weil sie nicht so laut auftritt, übersieht eine Veränderung, die das Geschäft dauerhaft prägt.

Etablierte Versicherer sollten deshalb genau hinschauen, welche Insurtechs an ihrer Infrastruktur ansetzen, welche Prozesse sie verändern und welche Abhängigkeiten dabei entstehen. Sie sollten die Chancen nutzen, ihr Geschäft mit Hilfe der Insurtechs zu modernisieren, aber sie sollten dabei die Kontrolle über die zentralen Funktionen behalten. Wer die strukturelle Veränderung der zweiten Welle versteht und aktiv gestaltet, kann sie zu seinem Vorteil nutzen, statt von ihr überrascht zu werden.

Beispiele für den Infrastruktur-Ansatz

Wie der Infrastruktur-Ansatz konkret aussieht, zeigt sich an typischen Feldern. Eines ist die Datenübertragung zwischen Versicherern, Vermittlern und Dienstleistern, die bislang oft mühsam und fehleranfällig ist. Insurtechs, die diese Übertragung standardisieren und automatisieren, beheben einen Schmerzpunkt, der die ganze Branche betrifft. Sie machen sich damit unentbehrlich, weil ihre Lösung an einer Stelle ansetzt, an der alle Beteiligten leiden.

Ein anderes Feld ist die Schadenbearbeitung. Insurtechs, die mit KI die Erfassung, Prüfung und Regulierung von Schäden beschleunigen, greifen in einen Kernprozess der Versicherung ein und verbessern ihn spürbar. Auch hier ist der Ansatz strukturell: Es geht nicht um eine schicke Oberfläche für den Kunden, sondern um die Funktionsweise eines zentralen Prozesses. Die Verbesserung wirkt im Hintergrund, aber sie verändert das Geschäft tiefgreifend.

Ein drittes Feld ist die Bestandsverwaltung, die in vielen Häusern auf veralteten Systemen läuft. Insurtechs, die moderne Verwaltungslösungen anbieten, helfen den Versicherern, ihre Altsysteme abzulösen, ohne ein jahrelanges Großprojekt stemmen zu müssen. Sie liefern die Modernisierung als Dienstleistung, und sie werden damit zum Partner der Transformation, die viele Versicherer dringend brauchen, aber allein nur schwer bewältigen.

Die Rolle der KI in der zweiten Welle

Die zweite Welle der Insurtechs ist eng mit dem Aufstieg der KI verbunden. Viele der Infrastruktur-Lösungen, die sie anbieten, beruhen auf KI: die automatisierte Verarbeitung von Dokumenten, die Erkennung von Mustern in Schadensfällen, die Prüfung von Anträgen. Die KI ist das Werkzeug, mit dem die Insurtechs die Prozesse verbessern, die sie ins Visier nehmen. Ohne die Fortschritte der KI wäre die zweite Welle in dieser Form nicht möglich.

Das verschafft den Insurtechs einen Vorsprung gegenüber den etablierten Versicherern, die KI oft noch zögerlich einsetzen. Während der Versicherer mit der Einführung von KI ringt, liefert das Insurtech sie als fertige Lösung. Genau deshalb ist die Zusammenarbeit für viele Versicherer attraktiv: Sie bekommen die KI-gestützte Modernisierung, ohne die schwierige Aufbauarbeit selbst leisten zu müssen. Die Insurtechs werden damit zum Vehikel, über das die KI in die Versicherungsbranche einzieht.

Die strategische Antwort der Versicherer

Die strategische Antwort der etablierten Versicherer auf die zweite Welle besteht nicht darin, jede Zusammenarbeit zu meiden oder unkritisch jede Lösung zu übernehmen. Sie besteht darin, bewusst zu entscheiden, welche Funktionen man selbst beherrschen will und welche man an Insurtech-Partner auslagern kann. Die zentralen, geschäftskritischen Funktionen, die über den Wettbewerbsvorteil entscheiden, gehören in die eigene Kontrolle. Die unterstützenden Funktionen lassen sich eher an Partner geben.

Diese Entscheidung verlangt eine klare Vorstellung davon, worin der eigene Wettbewerbsvorteil besteht und welche Funktionen ihn tragen. Ein Versicherer, der diese Klarheit hat, kann die Insurtechs gezielt nutzen, um seine Schwächen zu beheben, ohne seine Stärken aus der Hand zu geben. Er bleibt Herr seines Geschäfts und nutzt zugleich die Innovationskraft der Insurtechs. Wer diese Klarheit nicht hat, läuft Gefahr, entweder die Chancen zu verpassen oder in Abhängigkeiten zu geraten.

Leise heißt nicht harmlos

Die Lehre aus dem Vergleich der beiden Wellen lässt sich in einem Satz fassen: Leise heißt nicht harmlos. Die erste Welle war laut und scheiterte sichtbar, was manche zu dem Trugschluss verleitete, die Insurtechs seien insgesamt eine Episode gewesen. Die zweite Welle ist leise und erfolgreich, gerade weil sie nicht den lauten Frontalangriff sucht, sondern die stille Veränderung der Infrastruktur. Wer die Lautstärke mit der Bedeutung verwechselt, unterschätzt die zweite Welle systematisch.

Für die Entscheider in den Versicherungen heißt das, die Aufmerksamkeit von den sichtbaren Endkundenangeboten auf die unsichtbaren Infrastrukturveränderungen zu lenken. Die entscheidenden Verschiebungen finden nicht dort statt, wo die schicken Apps um Kunden werben, sondern dort, wo die Prozesse und Systeme des Geschäfts neu gebaut werden. Wer dort genau hinschaut und aktiv mitgestaltet, behält die Kontrolle über die Veränderung seines eigenen Geschäfts.

Die Struktur entscheidet

Die Lehre der zweiten Welle ist, dass die Struktur entscheidet, nicht die Oberfläche. Ein Versicherer, der nur seine App verbessert, während ein Wettbewerber seine Risikomodelle und seine Plattformlogik erneuert, verliert den entscheidenden Wettbewerb. Die Aufmerksamkeit muss deshalb auf die Substanz gerichtet sein: auf die Modelle, die das Risiko bewerten, und auf die Logik, nach der das Geschäft organisiert ist.

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