Jeder Vierte geht. Das Wissen geht mit. Und keiner hat es aufgeschrieben.

Die Personalfrage der Sparkassen ist bis 2030 keine Frage der Rekrutierung, sondern eine Frage des Wissens: Wenn rund ein Viertel der Belegschaft altersbedingt ausscheidet, verliert ein Haus nicht nur Stellen, sondern das über Jahrzehnte gewachsene Schlüsselwissen, das nirgendwo dokumentiert ist. Nach Zahlen des Ostdeutschen Sparkassenverbands scheidet bis 2030 rund ein Viertel der Mitarbeiter altersbedingt aus. Das ist keine ferne Prognose. Das sind fünf Jahre. Und anders als bei einer Konjunkturdelle steht das Datum fest, bevor es eintritt.

Wie groß ist die Lücke wirklich?

Der demografische Abgang trifft auf einen angespannten Arbeitsmarkt. Der DIHK-Fachkräftereport 2025/2026 beschreibt Fachkräfteengpässe als anhaltende Herausforderung für die deutsche Wirtschaft. Für Sparkassen bedeutet das: Die Stellen, die frei werden, lassen sich nicht eins zu eins nachbesetzen. Der Wettbewerb um qualifizierte Bankkaufleute und IT-Kräfte ist härter geworden, und die geburtenstarken Jahrgänge, die jetzt in den Ruhestand gehen, hinterlassen eine Lücke, die die nachrückenden Jahrgänge zahlenmäßig nicht füllen.

Die Häuser wissen das. Die meisten planen mit natürlicher Fluktuation, internen Umsetzungen und Automatisierung. Diese Rechnung hat einen blinden Fleck. Sie behandelt Menschen als austauschbare Kapazitätseinheiten und übersieht, dass ein erfahrener Firmenkundenbetreuer und ein Berufseinsteiger auf derselben Stelle nicht dasselbe leisten.

Der Fehler der reinen Recruiting-Antwort

Die naheliegende Antwort auf den Abgang ist Rekrutierung. Sie greift zu kurz. Selbst wenn ein Haus jede frei werdende Stelle besetzt, ersetzt es die Person, nicht die Erfahrung. Der neue Mitarbeiter beginnt bei null und braucht Jahre, um dorthin zu kommen, wo der Vorgänger aufgehört hat. In dieser Zeit sinkt die Produktivität der Stelle, unabhängig davon, wie gut die Nachbesetzung ist.

Hinzu kommt, dass die Rekrutierung selbst schwieriger wird. Wenn ein ganzer Jahrgang gleichzeitig geht, konkurrieren alle Häuser zur selben Zeit um dieselben knappen Fachkräfte. Rekrutierung ist Teil der Antwort, aber sie ist die teuerste und langsamste. Wer nur auf sie setzt, verliert Zeit, die er für die Wissenssicherung bräuchte.

Der Trugschluss vom Nullsummenspiel

Eine verbreitete Annahme lautet: Die Abgänge und die Effizienzgewinne durch KI gleichen sich aus. Diese Rechnung geht auf dem Papier auf. Die Finanz Informatik, der IT-Dienstleister der Sparkassen, hat berechnet, dass die 340 Sparkassen im kommenden Jahr rechnerisch mit etwa 5.800 Vollzeitstellen weniger auskämen, berichtet das Portal Finanz-Szene. Wer diese Zahl neben den demografischen Abgang legt, sieht ein scheinbar geschlossenes System: Die Menschen gehen, die Technik übernimmt, die Bilanz stimmt.

Der Fehler steckt in der Annahme, dass eine Stelle und das Wissen an dieser Stelle dasselbe sind. Sie sind es nicht. Eine Effizienzrechnung addiert eingesparte Stunden. Sie erfasst nicht, welches Wissen mit den eingesparten Stunden das Haus verlässt.

Warum die Rechnung nicht aufgeht

KI ersetzt Tätigkeiten, keine Erfahrung. Ein Sprachmodell formuliert eine Kreditvorlage, aber es kennt nicht die Geschichte des Firmenkunden, der seit zwanzig Jahren im Haus ist und dessen Bonität an einem Urteil hängt, das nie in einem System stand. Es kennt nicht den Grund, warum eine bestimmte Sicherheit damals akzeptiert wurde, und nicht die stille Vereinbarung, die einen Zahlungsaufschub zur Routine macht. Wenn der Betreuer geht, geht dieses Wissen mit, unabhängig davon, wie gut die Technik ist.

Das ist der eigentliche Verlust. Nicht die Stelle, sondern das, was der Mensch auf dieser Stelle wusste und niemand aufgeschrieben hat. Die Automatisierung senkt den Aufwand für die dokumentierte Routine. Sie tut nichts gegen den Verlust des Undokumentierten.

Was mit den Menschen verschwindet

Schlüsselwissen ist selten dokumentiert. Es liegt in Köpfen: Welcher Ansprechpartner in der Marktfolge ein Problem schnell löst, welche Ausnahme bei welchem Bestandskunden gilt, warum ein Prozess vor zehn Jahren so und nicht anders aufgesetzt wurde. Dieses Wissen ist der Kitt, der eine Organisation arbeitsfähig hält. Es taucht in keinem Organigramm auf und in keiner Stellenbeschreibung.

Genau dieses Wissen verlässt das Haus, wenn ein Viertel der Belegschaft in fünf Jahren geht. Und anders als bei einer Stelle gibt es keinen Nachbesetzungsprozess für Erfahrung. Der Nachfolger erbt den Schreibtisch, nicht das Gedächtnis. Er baut sich das Wissen über Jahre neu auf, wenn er die Zeit dazu bekommt, und in dieser Zeit macht er die Fehler, die der Vorgänger längst hinter sich hatte.

Der Unterschied zwischen Stelle und Wissen

Eine Stelle lässt sich streichen, eine neue schaffen, eine dritte umbesetzen. Wissen folgt anderen Regeln. Es wächst über Jahre, es hängt an Personen, und es verschwindet in dem Moment, in dem die Person geht. Wer die Demografie nur als Kostenfrage betrachtet, verwaltet das Symptom. Wer sie als Wissensfrage betrachtet, greift die Ursache an. Der Unterschied entscheidet, ob ein Haus in fünf Jahren handlungsfähig ist oder ob es die Fehler der Vergangenheit ein zweites Mal macht.

Was der stille Wissensverlust kostet

Der Verlust von Erfahrungswissen erscheint in keiner Bilanz. Er zeigt sich verzögert: in der Kreditentscheidung, die falsch ausfällt, weil niemand mehr die Geschichte des Kunden kennt. In der Reklamation, die eskaliert, weil der neue Betreuer die stille Vereinbarung nicht kannte. In der Bearbeitung, die länger dauert, weil das Wissen um die Abkürzung mit dem Vorgänger gegangen ist. Jeder dieser Fälle kostet Geld, aber keiner trägt das Etikett Wissensverlust.

Genau diese Unsichtbarkeit macht das Thema gefährlich. Ein sichtbares Problem bekommt Aufmerksamkeit und Budget. Ein stiller Verlust wird zur neuen Normalität, an die sich das Haus gewöhnt, ohne die Ursache zu benennen. Wer den Verlust messbar machen will, muss ihn vorwegnehmen, bevor er eintritt, statt ihn im Nachhinein zu bedauern.

Warum ein Wiki nicht reicht

Die erste Reaktion vieler Häuser ist der Aufruf, alles zu dokumentieren. Ein Wiki, eine Wissensdatenbank, eine Sammlung von Handbüchern. Das scheitert regelmäßig, und zwar aus zwei Gründen. Erstens weiß der Wissensträger oft selbst nicht, was er weiß, weil sein Wissen aus Routine besteht, nicht aus abrufbaren Fakten. Zweitens hat niemand die Zeit, im Tagesgeschäft ein Handbuch zu schreiben, das kein Kunde bezahlt.

Wissenssicherung ist deshalb kein Dokumentationsprojekt, sondern ein moderierter Prozess. Es braucht jemanden, der die richtigen Fragen stellt, das implizite Wissen sichtbar macht und es so strukturiert, dass ein anderer damit arbeiten kann. Ohne diese Moderation entsteht entweder nichts oder eine Materialhalde, in der niemand das Entscheidende findet.

Was Wissensdigitalisierung konkret heißt

Wissensdigitalisierung bedeutet, das Schlüsselwissen aus den Köpfen in eine abrufbare Struktur zu überführen, bevor die Köpfe gehen. Das ist mehr als ein Wiki. Es heißt, die kritischen Prozesse und Entscheidungen zu identifizieren, das Erfahrungswissen dahinter systematisch zu erfassen und so aufzubereiten, dass ein Nachfolger oder ein KI-Assistent darauf zugreifen kann.

Hier wird KI zum Hebel. Ein Sprachmodell, das auf der Wissensbasis des Hauses arbeitet, macht dokumentiertes Wissen abrufbar und beantwortet die Frage eines neuen Mitarbeiters in Sekunden, statt ihn drei Kollegen fragen zu lassen. Voraussetzung ist, dass das Wissen erst einmal erfasst wurde. Die Technik verstärkt, sie ersetzt die Erfassung nicht. Ein Assistent auf einer leeren Wissensbasis erzeugt nur schneller die Auskunft, die niemand hinterlegt hat.

Die drei Hebel im Zusammenspiel

Ein tragfähiger Umgang mit dem Abgang hat drei Hebel. Erstens Wissen sichern, also Schlüsselwissen erfassen, bevor es geht. Zweitens KI einsetzen, um dieses Wissen abrufbar und Routinen automatisierbar zu machen. Drittens Prozesse verschlanken, damit weniger Menschen weniger Aufwand tragen.

Die Reihenfolge ist wichtig. Wer automatisiert, bevor er das Wissen gesichert hat, automatisiert eine Lücke. Wer Prozesse verschlankt, ohne zu wissen, warum sie so aufgesetzt sind, streicht die Ausnahme, die ihren Grund hatte. Die drei Hebel greifen nur in dieser Folge ineinander. In der falschen Reihenfolge verstärken sie den Schaden, den sie verhindern sollen.

Wo Sparkassen heute stehen

Die Werkzeuge sind da. Die Finanz Informatik baut ihr KI-Angebot für die Sparkassen aus, der KI-Assistent S-KIPilot ist an das Kernbankensystem angebunden. Was in vielen Häusern fehlt, ist das Gesamtkonzept, das die Werkzeuge mit der Wissensfrage verbindet. Ein Assistent nützt wenig, wenn die Wissensbasis, aus der er schöpfen soll, nur die halbe Wahrheit enthält. Welche Lösung dafür die richtige ist, hängt vom Haus ab, wie der Vergleich von Verbundlösung und Eigenentwicklung zeigt.

Der Kundenblick verschärft die Lage

Die Demografie wirkt doppelt. Sie trifft nicht nur die Belegschaft, sondern auch die Kundschaft. Nach einer PwC-Analyse verlieren Sparkassen bis 2045 rechnerisch rund 12 Prozent ihrer Kunden, während die Bevölkerung in Deutschland bis dahin um 3,7 Prozent schrumpft und mehr als 60 Prozent der Gemeinden kein Einwohnerwachstum mehr verzeichnen. Ein Haus, das gleichzeitig Personal und Kunden verliert, kann sich Ineffizienz am wenigsten leisten.

Der Zusammenhang ist unbequem, aber klar. Weniger Kunden tragen weniger Ertrag, und weniger Ertrag verträgt weniger Doppelarbeit. Genau deshalb ist die Wissensfrage keine Personalfrage, sondern eine Frage der Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells.

Warum jetzt und nicht in drei Jahren

Wissenssicherung braucht Zeit. Erfahrungswissen lässt sich nicht in der letzten Woche vor dem Ruhestand abgreifen. Es braucht einen strukturierten Prozess, der läuft, solange die Wissensträger noch im Haus und ansprechbar sind. Wer 2030 anfängt, kommt zu spät. Wer 2026 anfängt, hat fünf Jahre, um das Wissen der scheidenden Generation zu übernehmen, es zu ordnen und in die Werkzeuge zu bringen, mit denen die nächste Generation arbeitet.

Diese fünf Jahre sind auch das Zeitfenster, in dem die scheidende und die nachrückende Generation noch gemeinsam im Haus sind. Dieses Nebeneinander ist die eigentliche Chance. Wissen wandert am besten von Mensch zu Mensch, nicht von Dokument zu Mensch. Wer die erfahrene und die junge Generation gezielt zusammenbringt, überträgt Wissen im Arbeiten statt im Nachlesen. Ist die erfahrene Generation erst gegangen, bleibt nur noch das, was schriftlich vorliegt, und das ist erfahrungsgemäß der kleinere Teil.

Was ein Haus konkret tun kann

Der erste Schritt ist eine Bestandsaufnahme: Welche Rollen tragen kritisches Wissen, wer davon geht in den nächsten fünf Jahren, und welches Wissen ist heute nirgendwo dokumentiert? Aus dieser Landkarte ergibt sich die Priorität. Nicht jedes Wissen ist gleich kritisch, aber das kritische Wissen muss zuerst gesichert werden. Häuser, die zusätzlich vor einer Fusion stehen, sollten die Wissenssicherung mit der Integration verbinden, wie der Blick auf die Arbeit nach der Fusion zeigt.

Die Rolle der Führung

Wissenssicherung ist Chefsache. Sie kostet die Wissensträger Zeit, und diese Zeit gibt niemand freiwillig her, solange das Tagesgeschäft drückt. Nur der Vorstand setzt die Priorität und gibt die Ressourcen frei. Wo die Führung das Thema an die Personalabteilung delegiert und dort vergisst, bleibt es liegen, bis die erste Schlüsselperson geht und die Lücke sichtbar wird. Dann ist es teuer und meist zu spät. Die Führung, die das Thema früh zur Priorität macht, gibt kein Geld aus, sondern schützt einen Wert, der sonst unbemerkt aus dem Haus geht. Das ist der Unterschied zwischen Vorsorge und Reparatur.

Der nächste Schritt

Der demografische Abgang ist die vorhersehbarste Herausforderung, die ein Haus hat. Das Datum steht, die Namen stehen, die Lücke ist berechenbar. Genau das macht sie beherrschbar, wenn die Arbeit jetzt beginnt. Eine Potenzialanalyse Digitales Wissen, Organisation und Change bringt in einem Tag mit Vorstand und Bereichsleitung Klarheit darüber, welches Wissen zuerst gesichert werden muss und mit welchen Werkzeugen. Am Ende steht ein belastbarer Fahrplan, kein weiteres Konzept für die Schublade. Er benennt die Rollen mit dem kritischsten Wissen, die knappste Frist und den ersten konkreten Schritt, mit dem die Sicherung beginnt, solange die Menschen noch im Haus sind.