Die Fusion ist beschlossen. Jetzt entscheiden die Kunden.

Im Fusionsprojekt feiern alle die technische Migration. Der Kunde merkt von ihr im besten Fall nichts, im schlechtesten alles. Kundenbindung nach einer Volksbank-Fusion entsteht durch erreichbare Ansprechpartner und funktionierende Abläufe in den Monaten nach der Zusammenlegung, nicht durch den neuen Namen am Gebäude.

Die Zahl der Häuser, die das gerade betrifft, wächst jedes Jahr. Nach Zahlen des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken, die das Fachportal Das Investment ausgewertet hat, gab es 2025 insgesamt 23 Fusionen unter Genossenschaftsbanken. Ende 2025 blieben 645 Volks- und Raiffeisenbanken, 27 weniger als im Jahr davor.

Wann gehen Kunden nach einer Fusion wirklich?

Selten am Tag der Bekanntgabe. Mitglieder und Kunden von Genossenschaftsbanken sind loyal, viele seit Jahrzehnten. Kritisch wird es beim ersten Servicefall nach der Migration: die neue Kontonummer, die nicht beim Lastschrifteinreicher ankam. Die Filiale, die plötzlich anders heißt und anders besetzt ist. Die Hotline, die länger braucht als früher. Wer in dieser Phase dreimal schlecht bedient wird, hört auf die Direktbank-Werbung, die er zwanzig Jahre ignoriert hat.

Der Wechselgrund ist fast nie die Fusion selbst. Es ist der Eindruck, dass das neue Haus größer, aber nicht besser ist.

Bei Genossenschaftsbanken kommt eine Besonderheit dazu: Kunden sind häufig Mitglieder, also Miteigentümer mit einer emotionalen Bindung an ihr Haus. Diese Bindung ist ein Puffer, aber kein Freifahrtschein. Wer Mitglieder in der Fusion wie Verwaltungsvorgänge behandelt, verspielt genau den Vorteil, der die Genossenschaftsbank vom Wettbewerb unterscheidet.

Drei Dinge, die den Bestand halten

Erstens Erreichbarkeit als Chefsache: In den drei Monaten um die Migration gehören Servicezeiten verlängert, das Servicecenter verstärkt und Wartezeiten täglich gemessen. Zweitens proaktive Information: Jeder Kunde erfährt vor der Umstellung konkret, was sich für ihn ändert und was er tun muss, und zwar in seiner Sprache statt in Projektdeutsch. Drittens ein klarer Eskalationsweg: Wenn etwas schiefläuft, gibt es einen benannten Menschen, der es richtet, keine Warteschleife.

Nichts davon ist spektakulär. Es ist Handwerk, das im Projektplan oft hinter der Technik zurücksteht, weil die Technik den Termin diktiert. Dabei lässt sich ein Teil davon vorbereiten, lange bevor der Stichtag feststeht: Antwortbausteine für die häufigsten Kundenfragen, geschulte Servicekräfte aus beiden Häusern, ein tägliches Lagebild in den kritischen Wochen. Wie die Datenseite sauber läuft, beschreibt der Beitrag zur Datenmigration bei der Fusion.

Der Berater ist die Konstante

Namen, Systeme und Formulare ändern sich, die Beziehung zum Berater bleibt. Deshalb ist die wichtigste Fusionsentscheidung für den Vertrieb die Zuordnung: Welcher Kunde behält welchen Ansprechpartner, und wer ruft die Kunden an, deren Berater das Haus verlässt? Diese Liste gehört fertig, bevor die Migration startet. Ein Kunde, der seinen neuen Ansprechpartner aus dessen Mund erfährt statt aus einem Serienbrief, bleibt.

Messbar ist das alles: Kündigungen und Kontoauflösungen je Woche, Beschwerdeaufkommen nach Themen, Wartezeiten im Service, Terminquote der übergebenen Kunden. Wer diese Zahlen zwölf Monate lang neben den Projektplan legt, erkennt Abwanderung, solange sie noch ein Signal ist und kein Trend.

Was nach dem Zusammenschluss organisatorisch zu leisten ist, damit aus zwei Häusern eines wird, vertieft der Beitrag Nach der Fusion beginnt die Arbeit.

Der nächste Schritt

Häuser im Fusionsprozess brauchen neben dem Technikplan einen Kundenhalteplan: kritische Kundengruppen, Kontaktanlässe, Verantwortliche und Messpunkte für die zwölf Monate um die Migration. Ein kompakter Workshop mit Vertriebs- und Serviceverantwortlichen legt ihn in einem Tag fest. Das ist ein Bruchteil des Projektbudgets, an der Stelle, an der über den Ertrag der Fusion entschieden wird.