Der Befund, der wehtut

An Ausreden mangelt es nie: Regulatorik, Verbundstrukturen, Fachkräftemangel. An Geld dagegen mangelt es nachweislich nicht. Die Sparkassen erwirtschafteten 2024 einen Gewinn von fast 16 Milliarden Euro, die Volksbanken kamen auf ein Vorsteuerergebnis von rund 10,8 Milliarden Euro. Trotzdem kommt die Digitalisierung der Verbünde nicht voran, und jetzt gibt es dazu belastbare Zahlen.

Die Studie der Initiative Wow!Banking, durchgeführt mit der Fachhochschule der Wirtschaft Hannover unter Leitung von Prof. Dr. René Schleus, hat 152 Sparkassen und 234 Genossenschaftsbanken zu ihrer Zukunftsfähigkeit befragt. Das Ergebnis: 12,2 Prozent der Institute haben noch nicht einmal konkrete Digitalisierungspläne. Rund ein Drittel steckt in der Analyse- oder Planungsphase. Weitere 33,2 Prozent testen einzelne Anwendungen. Produktiv und in der Breite arbeitet nur eine Minderheit.

Planungsphase als Dauerzustand

Die Zahlen beschreiben ein Muster, das jeder kennt, der in Regionalinstituten unterwegs ist: Die Planungsphase ist kein Durchgangsstadium mehr, sie ist ein Aufenthaltsort geworden. Es gibt Digitalisierungsstrategien, Zielbilder, Gremienbeschlüsse und Arbeitskreise. Was es selten gibt, ist der Moment, in dem ein Prozess tatsächlich anders läuft als vorher.

Ein Drittel in Analyse und Planung, ein weiteres Drittel im Test, das bedeutet: Zwei Drittel der Institute haben den Schritt in den Regelbetrieb nicht geschafft. Und Testphasen, die kein definiertes Ende und keine Erfolgskriterien haben, sind keine Tests. Sie sind eine höfliche Form, Entscheidungen zu vertagen.

Warum die Umsetzung stockt

Drei Mechanismen tauchen in fast jedem stockenden Haus auf. Erstens die Verantwortungsdiffusion: Digitalisierung gehört allen und damit niemandem. Es gibt einen Digitalisierungsbeauftragten ohne Budgetverantwortung, einen Vorstand mit Gesamtverantwortung ohne Zeit und Fachbereiche, die abwarten. Zweitens das Vollständigkeitsdenken: Bevor irgendetwas live geht, soll das Zielbild komplett sein, die Schnittstellenfrage geklärt, der Verbund gefragt. Das Ergebnis ist, dass nie irgendetwas live geht.

Drittens die Delegation an den Verbund: Die Erwartung, dass zentrale Lösungen das Problem irgendwann mitlösen, ist bequem und teilweise berechtigt, aber sie entbindet kein Haus von der eigenen Prozessarbeit. Zentrale Plattformen liefern Werkzeuge. Ob ein Kreditprozess im eigenen Haus sechs Tage oder sechs Wochen dauert, entscheidet sich vor Ort.

Was die Minderheit anders macht

Interessanter als die Mehrheit ist die Minderheit, die liefert. Ihr Muster ist erstaunlich einheitlich: Sie hat einen Vorstand, der ein konkretes Vorhaben persönlich verantwortet, statt Digitalisierung als Querschnittsthema zu moderieren. Sie schneidet klein, ein Prozess, ein Team, ein Quartal, statt Programme mit Dreijahreshorizont aufzusetzen. Und sie misst von Anfang an: Durchlaufzeit vorher, Durchlaufzeit nachher, fertig.

Dieses Vorgehen hat einen Nebeneffekt, der wichtiger ist als jeder Einzelerfolg: Es erzeugt im Haus den Beweis, dass Veränderung möglich ist. Die größte Hürde in Instituten mit jahrelanger Planungsgeschichte ist nicht technisch, sie ist die gelernte Erfahrung der Belegschaft, dass Projekte ohnehin versanden. Ein einziger sichtbar verbesserter Prozess bricht dieses Muster wirksamer als jede Townhall.

Der Kundenservice zahlt die Rechnung

Die Studie benennt auch die Folge des Stillstands: Bei vielen Sparkassen und Genossenschaftsbanken bleibt der Kundenservice auf der Strecke. Kunden vergleichen ihre Bank nicht mit der Nachbarsparkasse, sondern mit der besten digitalen Erfahrung, die sie irgendwo machen. Jedes Jahr Planungsphase vergrößert die Lücke zwischen dieser Erwartung und dem, was das Institut liefert.

Gleichzeitig wächst der Druck von der Kostenseite. Die Ertragslage, die heute Investitionen erlaubt, ist zinsgetrieben und nicht garantiert. Die Institute, die in der guten Phase ihre Prozesse modernisieren, gehen mit niedrigeren Stückkosten in die nächste Ertragsdelle. Die anderen gehen mit denselben Prozessen hinein, nur mit weniger Spielraum, sie zu ändern.

Die Verbundfrage ehrlich beantworten

Ein verbreitetes Argument für das Abwarten lautet: Die zentralen Dienstleister der Verbünde liefern ohnehin Lösungen, warum also vor Ort investieren? Das Argument ist halb richtig und deshalb gefährlich. Richtig ist, dass Finanz Informatik und Atruvia leistungsfähige Plattformen und KI-Funktionen bereitstellen, die kein einzelnes Institut allein bauen könnte. Falsch ist die Schlussfolgerung, dass diese Plattformen die hauseigene Prozessarbeit ersetzen.

Eine zentrale Lösung liefert ein Werkzeug mit definierten Möglichkeiten. Wie das einzelne Haus seine Kreditstrecke, seinen Posteingang oder seine Serviceprozesse damit gestaltet, bleibt seine Aufgabe. Zwei Institute mit identischer Verbundausstattung können völlig unterschiedliche Durchlaufzeiten haben, der Unterschied liegt in der Prozessgestaltung vor Ort. Wer auf den Verbund wartet, wartet auf das Werkzeug und versäumt die Arbeit, die er ohnehin selbst leisten muss.

Was sich aus dem Vergleich der Institute lernen lässt

Die Studie hat 152 Sparkassen und 234 Genossenschaftsbanken befragt, und die Spreizung innerhalb beider Gruppen ist aufschlussreicher als der Vergleich zwischen ihnen. In beiden Verbünden gibt es Häuser, die liefern, und Häuser, die seit Jahren planen, bei vergleichbarer Größe, Ausstattung und Marktlage. Der Unterschied ist also nicht strukturell vorgegeben, sondern eine Frage von Führung und Vorgehen.

Das ist die ermutigende Seite des Befunds. Wenn vergleichbare Institute zu so unterschiedlichen Ergebnissen kommen, dann ist Umsetzungsstärke lernbar und keine Frage des Schicksals. Die liefernden Häuser machen nichts Geheimnisvolles, sie haben nur früher aufgehört zu planen und angefangen zu bauen. Genau dieser Schritt lässt sich kopieren, er kostet keine Sondergenehmigung und kein Großbudget, sondern eine Entscheidung und einen Verantwortlichen.

Vom Plan zur Praxis in 90 Tagen

Der Weg aus der Planungsschleife ist unspektakulär. Ein Prozess mit hohem Volumen und messbarem Schmerz wird ausgewählt, etwa die Baufinanzierungsstrecke, die Kontoeröffnung für Firmenkunden oder die Posteingangsverarbeitung in der Marktfolge. Für diesen Prozess gilt ein 90-Tage-Mandat mit namentlicher Verantwortung im Vorstand, einem festen Team und einer einzigen Erfolgskennzahl. Nach 90 Tagen läuft der Prozess anders, oder es gibt eine dokumentierte Entscheidung, warum nicht.

Der enge Zeitrahmen ist kein Selbstzweck, er ist das eigentliche Heilmittel gegen das Vollständigkeitsdenken. Wer weiß, dass in 90 Tagen ein Ergebnis stehen muss, trifft Entscheidungen, die im Dreijahresprogramm endlos diskutiert würden. Die Schnittstelle, die nicht perfekt ist, wird pragmatisch gelöst. Der Sonderfall, der ein Prozent der Vorgänge betrifft, wandert in die manuelle Bearbeitung statt ins Lastenheft. Genau diese Härte in der Reduktion trennt die liefernden Häuser von den planenden.

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