Sparkassenfusion: Erst Prozesse harmonisieren, dann migrieren

Zwei Sparkassen, ein Institut, drei Jahre Arbeit

Die Fusionsurkunde ist in einer Stunde unterschrieben. Danach beginnt das eigentliche Projekt. Eine Sparkassenfusion gelingt, wenn beide Institute ihre Prozesse vor der technischen Migration auf einen gemeinsamen Standard bringen, statt zwei gewachsene Arbeitswelten unverändert zusammenzuschieben.

Diese Reihenfolge klingt selbstverständlich. In der Projektrealität ist sie es nicht, denn die Migration hat einen Termin und die Prozessarbeit hat keinen. Also gewinnt der Termin, und das fusionierte Institut arbeitet Jahre später noch mit zwei Kreditprozessen, zwei Ablagelogiken und zwei Kulturen der Kompetenzordnung.

Wie viele Sparkassen bleiben?

Die Konsolidierung ist keine Episode, sondern ein Dauerzustand. Nach der Bankstellenstatistik der Deutschen Bundesbank vom Juni 2026 verringerte sich die Zahl der Sparkassen 2025 wie schon im Vorjahr um fünf auf 344, jeweils durch Zusammenschlüsse. In der gesamten Kreditwirtschaft zählte die Bundesbank 2025 34 Fusionen.

Für die einzelne Sparkasse heißt das: Ein Zusammenschluss innerhalb des Planungshorizonts, ob als übernehmendes oder aufgehendes Institut, ist ein realistisches Szenario. Fusionsfähigkeit wird zur Führungskompetenz, und sie ist lernbar, wie der Beitrag zur Fusionsfähigkeit als Dauerzustand zeigt. Institute, die Fusionen gut bewältigen, behandeln sie als Organisationsprojekt mit technischem Anteil, nicht als IT-Projekt mit organisatorischen Nebenwirkungen.

Woher kommen die Synergien einer Sparkassenfusion?

Aus anders organisierter Arbeit, nicht aus dem Handelsregister. Die Gründe für Fusionen sind bekannt und legitim: Regulatorische Anforderungen verteilen sich auf zu wenige Schultern, Spezialistenstellen von Compliance bis Informationssicherheit lassen sich in kleinen Instituten nicht doppelt besetzen, Ruhestandswellen reißen Lücken, und die Ertragslage verlangt Stückzahlen. Keiner dieser Gründe wird durch den juristischen Zusammenschluss allein erledigt.

Deshalb lohnt vor jeder Fusion die nüchterne Frage: Welche Synergie soll konkret woher kommen? Zusammengelegte Stäbe, gebündelte Marktfolge, eine Führungsebene weniger, gemeinsame Steuerung. Jede dieser Antworten setzt harmonisierte Abläufe voraus. Eine Fusion ohne Prozessplan ist ein Versprechen ohne Lieferweg.

Was heißt Prozessharmonisierung bei einer Fusion?

Prozessharmonisierung bedeutet, dass das fusionierte Institut für jeden wesentlichen Ablauf genau eine Arbeitsweise hat: einen Kreditprozess je Segment, eine Logik für Kompetenzen und Vertretungen, eine Ablagestruktur, ein Formularwesen, einen Weg vom Kundenauftrag zur Erledigung. Harmonisierung heißt nicht, dass alles neu erfunden wird. Sie heißt, dass entschieden wird.

Der Prüfstein ist einfach: Kann ein Mitarbeiter aus Institut A nach der Migration einen Vorgang aus Institut B bearbeiten, ohne einen Kollegen zu fragen? Wenn nein, wurde migriert, aber nicht harmonisiert.

Warum gehört die Kompetenzordnung an den Anfang?

Weil nirgends zwei Kulturen härter aufeinanderprallen. Wer entscheidet bis zu welcher Höhe allein, wann braucht es das Zweitvotum, wie streng wird die Funktionstrennung gelebt? Zwei Institute mit identischem Kernbanksystem beantworten diese Fragen oft völlig verschieden, und genau diese Unterschiede erzeugen nach der Fusion die täglichen Reibungen: Der eine Marktbereich fühlt sich entmündigt, der andere wundert sich über neue Freiheiten, und die Marktfolge arbeitet mit zwei Maßstäben.

Die Kompetenzordnung bestimmt Berechtigungen, Workflows und Formularwesen gleich mit. Jede Woche, die sie offen bleibt, verlängert die Doppelwelt.

Was passiert, wenn die Technik zuerst kommt?

Dann simuliert das Institut auf einem gemeinsamen System zwei verschiedene Sparkassen. Der klassische Fusionsfahrplan ist technikgetrieben: Stichtag festlegen, Datenmigration planen, Formalitäten abarbeiten, und die Organisation zieht irgendwie nach. Doppelte Arbeitsanweisungen bleiben in Kraft, Ausnahmen aus beiden Welten leben weiter, und jede spätere Prozessänderung muss gegen zwei Gewohnheiten durchgesetzt werden.

Die falsche Reihenfolge kostet doppelt: einmal die nicht gehobenen Synergien und einmal die Änderungsprojekte, die Jahre später nachholen, was im Fusionsfenster leichter gewesen wäre. Es gibt keinen zweiten Moment, in dem eine Organisation so bereit für neue Abläufe ist wie in dem, in dem ohnehin alles neu ist.

Wer entscheidet über den Zielprozess?

Ein kleines Gremium mit Mandat, nicht das Projektbüro. Wenn jede Fachabteilung ihren eigenen Ablauf verteidigt und das Projektbüro nur moderiert, entsteht der Kompromiss, der niemanden stört und nichts verbessert. Es braucht ein Gremium mit Rückendeckung des Managements und dem ausdrücklichen Auftrag, je Prozess eine Variante zu wählen. Bewährt hat sich eine einfache Regel: Wer eine Abweichung vom Zielprozess will, trägt die Beweislast und beziffert die Folgekosten.

Die Auswahl selbst folgt der Sache: Für jeden Prozess wird gemessen, welcher Weg schneller, fehlerärmer und regulatorisch sauberer ist, unabhängig davon, aus welchem Institut er stammt. Eine Entscheidung, die mit Durchlaufzeiten und Fehlerquoten begründet wird, lässt sich der unterlegenen Seite erklären; eine, die als Sieg des größeren Instituts ankommt, belastet die Zusammenarbeit über Jahre. Warum die Rollen in der Führungsebene dafür früh geklärt sein müssen, beschreibt der Beitrag zur Rolle des mittleren Managements in der Fusion.

Reicht OSPlus als gemeinsamer Nenner?

Als technische Basis ja, als gemeinsame Arbeitsweise nein. Beide Institute arbeiten auf OSPlus, dem Kernbanksystem der Finanz Informatik, zunehmend mit den Vorgangsstrecken von OSPlus_neo. Die Datenmodelle sind verwandt, die Migration ist ein eingeübtes Verfahren. Dieselbe Anwendung lässt sich aber mit unterschiedlichen Kompetenzstufen, Umlaufwegen, Zweitvoten und Formularanhängen betreiben.

Wer den Institutsstandard der Finanz Informatik konsequent übernimmt, statt Sonderlösungen aus zwei Instituten nachzubauen, spart in der Fusion und in jedem Release danach. Die Fusion ist zugleich die Gelegenheit, Altlasten zu entsorgen: individuelle Auswertungen, die niemand mehr liest, Nebenbuchhaltungen in Tabellen, Sonderprozesse für Produkte, die längst nicht mehr verkauft werden.

Wo bringt die Harmonisierung am meisten?

In der Marktfolge, wo Stückzahlen und Regulatorik zusammentreffen. Kreditbearbeitung, Sicherheitenverwaltung, Problemkreditprozesse und Massenarbeiten vom Zahlungsverkehr bis zur Pfändungsbearbeitung sind die Bereiche, in denen zwei parallele Arbeitswelten am teuersten sind. Ein fusioniertes Institut braucht dort einheitliche, nachvollziehbare Abläufe und ein funktionierendes internes Kontrollsystem; zwei fortlebende Prozesswelten erschweren jede interne und externe Prüfung.

Danach folgen die kundennahen Prozesse: Antwortzeiten in der Baufinanzierung, Terminvergabe, Betreuungslogik, Konditionen. Kunden vergleichen nicht Institut A mit Institut B, sondern beide mit ihrer Erwartung. Der Vertrieb braucht vom ersten Tag eine Antwort auf die einfachste Kundenfrage: Was gilt jetzt für mich?

Wie beschleunigen KI und Wissenssicherung die Harmonisierung?

Indem sie die Kosten der Transparenz senken. Arbeitsanweisungen, Formulare und Vorgangsdaten beider Institute lassen sich automatisiert auswerten und gegenüberstellen; der beschlossene Zielprozess wird als Arbeitsanweisung und Schulungsunterlage ausformuliert; ein interner Assistent beantwortet Fragen zum neuen Standard aus den harmonisierten Dokumenten. Mehr dazu im Beitrag zu KI im Fusionsprojekt.

Wenn Abläufe ohnehin dokumentiert und verglichen werden, gehört das Erfahrungswissen der Schlüsselpersonen strukturiert hinein, bevor sie in den Ruhestand gehen oder wechseln, wie der Beitrag Jeder Vierte geht bis 2030: Was mit dem Wissen der Sparkassen passiert zeigt. Die Datenseite des Fahrplans beschreibt der Beitrag zur Datenmigration bei der Fusion, dessen Logik für Sparkassen genauso trägt.

Was das Management in der Fusion festlegen sollte

1. Eine Prozessinventur beider Institute starten, sobald die Fusionsabsicht steht, priorisiert nach Stückzahl, Risiko und Kundenwirkung.

2. Die Kompetenzordnung als erste Zielentscheidung treffen.

3. Zielprozesse vor der Migration beschließen und in Berechtigungen, Kompetenzen und Vorgangsstrecken einsteuern.

4. Die Nacharbeit nach dem Stichtag mit Verantwortlichen und Terminen ausstatten, damit Ausnahmen nicht durch Gewohnheit Bestand bekommen.

5. Erfolg ein Jahr nach dem Stichtag messen: Prozesse mit genau einer gültigen Arbeitsanweisung, Durchlaufzeiten der wichtigsten Kundenprozesse, Zahl fortlebender Ausnahmen.

Häufige Fragen

Warum Prozesse vor der Migration harmonisieren?
Weil das gemeinsame System sonst zwei alte Arbeitsweisen abbildet. Berechtigungen, Kompetenzen und Workflows müssten nach der Migration ein zweites Mal umgebaut werden.

Reicht ein gemeinsames Kernbanksystem für eine einheitliche Arbeitsweise?
Nein. OSPlus lässt sich mit unterschiedlichen Kompetenzstufen, Umlaufwegen und Formularen betreiben. Die Standardisierung muss organisatorisch entschieden werden.

Mit welchen Prozessen sollte die Harmonisierung beginnen?
Mit der Kompetenzordnung und der Marktfolge, weil dort Stückzahlen, Regulatorik und Reibung am größten sind, danach mit den kundennahen Prozessen.

Weitere Beiträge zu Fusionen, Migration und Integration bündelt das Dossier Fusion & Integration.

Ob zwei Sparkassen wirklich eine geworden sind, zeigt sich an einer schlichten Frage an die Mannschaft: Arbeiten alle nach derselben Anweisung? Über ein erstes Gespräch zu dieser Frage freuen wir uns.