Regionalbank: Neue Rollenprofile für 25 % der Belegschaft

Auf einen Blick

Eine Regionalbank mit rund 1.200 Mitarbeitenden hat ihre Rollen- und Kompetenzprofile auf die Folgen von Digitalisierung und Automatisierung ausgerichtet. In einzelnen Prozessen wurde ein Automatisierungsgrad von bis zu 80 Prozent identifiziert, für rund 25 Prozent der Belegschaft entstanden neue Rollenprofile. Der Fokus lag auf Entwicklung und Upskilling, nicht auf Stellenabbau. Alle rund 1.200 Mitarbeitenden wurden durch den Wandel begleitet.

Der Kunde

Eine mittelgroße Regionalbank mit rund 1.200 Mitarbeitenden, mitten in der Digitalisierungstransformation.

Ausgangslage

Die Organisation musste sich auf schnelle Technologiesprünge einstellen. Digitalisierung und Automatisierung verändern auf Sicht die Rollenbilder und die geforderten Kompetenzen. Der Fokus lag von Beginn an auf der Entwicklung der Mitarbeitenden statt auf Stellenabbau, die Bank wollte ihre Leute befähigen, nicht ersetzen.

Gleichzeitig fehlte ein belastbares Bild davon, welche Tätigkeiten in welchem Zeitraum tatsächlich betroffen sind, und Führungskräfte hatten keine gemeinsame Grundlage, um den Wandel aktiv zu tragen.

Herausforderung

Automatisierung verändert nicht nur einzelne Aufgaben, sondern ganze Rollen. Die Bank wollte ihre Belegschaft auf diesem Weg mitnehmen und für die neuen Anforderungen fit machen, statt sie vor vollendete Tatsachen zu stellen. Das verlangte ein ehrliches Bild davon, welche Tätigkeiten künftig wegfallen, welche neu entstehen und welche Brücken die Mitarbeitenden vom alten ins neue Rollenbild brauchen.

Kommunikativ war das der heikelste Teil des Projekts: Jede Zahl zum Automatisierungsgrad im Haus konnte sofort als Ankündigung von Stellenabbau gelesen werden. Die Führungskräfte mussten entsprechend eng eingebunden werden, um den Wandel glaubwürdig zu vertreten.

Vorgehen

Wir haben die Bestandsaufnahme, die Rollenentwicklung und die Befähigung der Mitarbeitenden als ein zusammenhängendes Vorhaben aufgesetzt:

• Bestandsaufnahme von Prozessen, Rollen und Aufgaben samt Identifikation der langfristigen Effizienzpotenziale

• Ableitung veränderter Rollenprofile und konkreter Kompetenzanforderungen je Bereich

• Definition der Übergangspfade vom heutigen ins künftige Rollenbild, damit jede betroffene Funktion eine Perspektive hat

• Begleitung der Führungskräfte beim Veränderungsmanagement mit klaren Rollen im Wandel

• Entwicklung und Umsetzung passgenauer Upskilling-Programme für die betroffenen Funktionen

Die Umsetzung erfolgte bereichsweise und in enger Abstimmung mit den Führungskräften vor Ort, damit jede neue Rollendefinition unmittelbar mit einem Entwicklungspfad hinterlegt war. Nicht jedes Rollenprofil passte im ersten Zuschnitt, einzelne Definitionen wurden im Lauf der Umsetzung nachjustiert.

Ergebnisse

• Die Rollenprofile sind an die digitalen Anforderungen angepasst, in einzelnen Prozessen wurde ein Automatisierungsgrad von bis zu 80 Prozent identifiziert

• Für rund 25 Prozent der Belegschaft wurden neue Rollenprofile definiert

• Jede betroffene Funktion hat einen benannten Entwicklungspfad statt einer offenen Frage

• Die Führungskräfte tragen den Wandel aktiv und glaubwürdig mit

• Der Fokus auf Entwicklung statt Stellenabbau ist im gesamten Haus von rund 1.200 Mitarbeitenden spürbar geworden

Was andere Regionalbanken daraus mitnehmen

Die Zahl zum Automatisierungspotenzial ist der einfache Teil. Entscheidend ist, ob zu jeder betroffenen Rolle ein Übergangspfad benannt wird. Ohne diesen Pfad wird jede Prozentzahl im Haus als Abbauankündigung verstanden, und die Mitarbeitenden arbeiten gegen das Vorhaben statt mit ihm. Wer Personalplanung und Automatisierung getrennt betreibt, bekommt am Ende beides nicht.

Häufige Fragen

Führt Automatisierung in Banken zwangsläufig zu Stellenabbau?
Nicht zwangsläufig. In diesem Projekt lag der Fokus auf veränderten Rollenprofilen und Upskilling statt auf dem Abbau von Stellen. Der demografische Wandel entlastet viele Häuser hier zusätzlich.

Wie ermittelt man den Automatisierungsgrad einer Rolle?
Über eine Aufnahme der tatsächlichen Tätigkeiten je Rolle und deren Bewertung nach Regelhaftigkeit und Wiederholung, nicht über pauschale Branchenwerte.

Was gehört in ein Upskilling-Programm für Bankmitarbeitende?
Die Kompetenzen des künftigen Rollenprofils und ein benannter Übergangspfad von der heutigen Tätigkeit dorthin.

Wie viele Mitarbeitende waren von der Neuausrichtung betroffen?
Alle rund 1.200 Mitarbeitenden der Bank wurden durch den Wandel begleitet, für rund 25 Prozent von ihnen entstanden neue Rollenprofile.