Die Technologie ist angekommen, die Organisation nicht

Alle haben KI. Kaum jemand hat eine Richtung. KI-Vorhaben in deutschen Banken scheitern 2026 nicht an der Technik, sondern an fehlender Koordination: 70 Prozent der KI-Initiativen laufen nach der Studie „KI in Banken 2025: Vom Hype zur Realität“ von Cofinpro und der VÖB-Service GmbH isoliert nebeneinander her, ohne abgestimmte Gesamtstrategie.

Das ist eine andere Diagnose als vor drei Jahren. Damals war die Frage, ob KI im regulierten Bankbetrieb überhaupt trägt. Diese Frage ist beantwortet. Die neue Frage lautet, warum ein Haus mit vierzig laufenden KI-Vorhaben am Jahresende keine vierzig messbaren Effekte vorweisen kann.

Wie weit ist KI in deutschen Banken tatsächlich verbreitet?

78 Prozent der deutschen Banken setzen KI produktiv ein. 2023 waren es 52 Prozent. Die Zahlen stammen aus derselben Erhebung von Cofinpro und VÖB-Service, für die im Juli 2025 317 Fachleute aus Privatbanken, Sparkassen, Genossenschaftsbanken und Förderbanken befragt wurden.

Die häufigsten Anwendungen sind die Automatisierung manueller Prozesse und die intelligente Informationssuche, jeweils bei 59 Prozent der Institute. 57 Prozent der Bankmitarbeitenden nutzen Werkzeuge wie ChatGPT oder Microsoft Copilot bereits im Arbeitsalltag. Verbreitung ist damit kein Engpass mehr. Sie ist Normalzustand.

Warum isolierte KI-Initiativen keine Wirkung erzeugen

Eine isolierte Initiative verhandelt alles selbst: Datenzugang, Betriebsmodell, Freigabeweg, Modellauswahl, Nachweispflichten. Jede dieser Verhandlungen kostet Monate. Führt eine zweite Einheit dieselbe Verhandlung drei Türen weiter noch einmal, entsteht kein zweiter Nutzen, sondern der doppelte Aufwand.

Das Ergebnis ist ein Portfolio, in dem die Kosten skalieren und der Nutzen nicht. Die Vorstandsfolie zeigt Bewegung. Die Gewinn-und-Verlust-Rechnung zeigt nichts. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob ein Institut Pilotbetrieb macht oder Transformation, und das sind zwei grundverschiedene Dinge.

Der Unterschied liegt nicht in der Zahl der Anwendungsfälle. Er liegt darin, ob der zweite Anwendungsfall billiger ist als der erste.

Hinzu kommt ein Effekt, den kaum jemand einplant: Isolierte Vorhaben konkurrieren um dieselben Menschen. In einem Haus mittlerer Größe gibt es selten mehr als eine Handvoll Leute, die Fachprozess, Datenhaushalt und Regulatorik gleichzeitig verstehen. Vierzig parallele Initiativen bedeuten deshalb nicht vierzig Teams, sondern dieselben fünf Personen in vierzig Terminen.

Was Compliance mit dem Wirkungsproblem zu tun hat

Compliance ist in derselben Studie die größte Hürde: 55 Prozent der Institute nennen sie als Hemmnis, 2023 waren es 41 Prozent. Nur 23 Prozent halten sich für ausreichend auf die KI-Verordnung der EU vorbereitet.

Diese Zahl ist keine Regulierungsklage, sie ist eine Folge der Zersplitterung. Wo kein zentraler Rahmen existiert, baut jede Initiative ihren eigenen. Sechs Teams, sechs Auslegungen von Artikel 4 der KI-Verordnung zur KI-Kompetenz, sechs Antworten auf dieselbe Revisionsfrage. Ein gemeinsamer Rahmen ist keine Bremse, sondern der einzige Weg, den Genehmigungsaufwand pro Vorhaben zu senken.

Was Institute jetzt konkret ändern

Erstens: das gesamte KI-Portfolio auf eine Seite bringen. Wer alle laufenden Vorhaben nebeneinander sieht, erkennt die Dopplungen in zwanzig Minuten.

Zweitens: Betriebsmodell, Datenzugang und Freigabeweg einmal bauen und danach wiederverwenden. Der Aufwand pro Vorhaben muss von Fall zu Fall sinken, sonst ist es kein Fundament.

Drittens: Wirkung messen statt Aktivität. Nicht die Zahl der Piloten zählt, sondern eingesparte Bearbeitungszeit, gesenkte Durchlaufzeit, verlagerte Kapazität. 92 Prozent der Befragten halten KI für wettbewerbsentscheidend, 89 Prozent sehen das größte Potenzial im Prozessmanagement. Der Engpass ist nicht Überzeugung, sondern Priorisierung. Welche Fehler dabei am häufigsten passieren, wiederholt sich über Institute hinweg erstaunlich zuverlässig.

Der nächste Schritt

Wer wissen will, wo im eigenen Haus Aufwand doppelt anfällt und welche drei Vorhaben tatsächlich tragen, beginnt mit einer Potenzialanalyse. Ein halber Tag, das Portfolio auf dem Tisch, am Ende eine Priorisierung, die der Vorstand mitträgt.