Die Pensionierungswelle ist keine Prognose mehr

In den Personalabteilungen der Sparkassen liegt die Liste längst auf dem Tisch: Geburtsjahrgänge, Renteneintritte, Nachbesetzungen. Das wertvollste Wissen einer Sparkasse steht aber in keinem System, es sitzt in den Beratern, die als Nächste gehen.

Über den Stellenabbau wird offen gesprochen, über den Wissensabfluss kaum. Dabei ist er das größere Risiko: Stellen lassen sich streichen oder nachbesetzen, dreißig Jahre Kundenkenntnis lassen sich nicht ausschreiben.

Die Zahlen aus Bayern

Wie groß die Welle ist, hat der bayerische Sparkassenpräsident Matthias Dießl im Sommer 2024 im Gespräch mit Bloomberg beziffert: Rund 10.000 der rund 34.000 Stellen bei den bayerischen Sparkassen werden binnen zehn Jahren durch Renteneintritte frei, etwa ein Drittel der Belegschaft. Schon zwischen 2013 und 2023 war die Zahl der Beschäftigten von rund 45.000 auf knapp 34.000 gesunken.

Bayern ist dabei kein Sonderfall, sondern ein Frühindikator für die Gruppe insgesamt. Die Jahrgänge, die in den neunziger Jahren in großer Zahl eingestellt wurden, erreichen jetzt geschlossen das Rentenalter.

Das Zeitfenster ist kürzer, als die Liste suggeriert

Zehn Jahre klingen nach Zeit. Für die Wissenssicherung sind sie es nicht, aus zwei Gründen. Erstens verteilt sich die Welle nicht gleichmäßig: In vielen Instituten ballen sich die Abgänge in einzelnen Teams, und das erste dieser Teams ist oft schon in zwei oder drei Jahren betroffen. Zweitens endet die Transferfähigkeit vor dem letzten Arbeitstag. Wer sein Ausscheiden vor Augen hat, übernimmt keine neuen Fälle mehr, reduziert Verantwortung und ist im letzten Jahr mental bereits im Übergang. Nutzbar sind die Jahre davor.

Die ehrliche Rechnung je Schlüsselperson lautet deshalb: Renteneintritt minus zwei Jahre, das ist der späteste Zeitpunkt, zu dem der Transfer begonnen haben muss.

Was mit einem Renteneintritt wirklich geht

Wenn ein erfahrener Berater geht, verliert das Institut drei Schichten von Wissen auf einmal. Die Kundenkenntnis: Wer bei welchem Firmenkunden tatsächlich entscheidet, welche Familie hinter welchem Vermögen steht, welche Geschichte hinter welchem Engagement. Das Gesprächswissen: Wie man den zögernden Erben anspricht, welches Argument beim Unternehmer trägt, wann Schweigen besser ist als das nächste Produkt. Und das Hauswissen: Wie der Kreditprozess wirklich läuft, wen man in der Marktfolge anruft, welche Abkürzung zulässig ist und welche nicht.

Nur die erste Schicht steht ansatzweise im System, und auch sie meist unvollständig. Die beiden anderen existieren ausschließlich in Köpfen.

Wo es zuerst wehtut: das Schlüsselpersonenrisiko

Am härtesten trifft der Abgang dort, wo eine Person ein Themenfeld allein trägt. Typische Kandidaten: der Firmenkundenberater, der die zwanzig größten Engagements seit Jahrzehnten begleitet. Die Spezialistin für Nachlass und Vorsorge, zu der alle Kollegen ihre schwierigen Fälle bringen. Der Marktfolge-Mitarbeiter, der als Einziger die Sonderfälle im Konsortialgeschäft beherrscht. Fällt eine dieser Personen aus, planmäßig oder nicht, steht ein Geschäftsfeld still.

Eine einfache Übung macht das Risiko sichtbar: je Bereich die Themen auflisten, die genau eine Person beherrscht, daneben deren Zeit bis zum Renteneintritt. Diese Liste ist unangenehmer als jede Altersstrukturanalyse, und genau deshalb wertvoller.

Warum klassische Übergaben scheitern

Das Standardinstrument ist die Übergabephase: einige Wochen, in denen Vorgänger und Nachfolger parallel arbeiten. In der Praxis wird daraus eine Kundenvorstellungsrunde, denn das Tagesgeschäft läuft weiter, und niemand hat definiert, was eigentlich übergeben werden soll. Der Vorgänger erzählt, was ihm einfällt, der Nachfolger notiert, was er versteht, und drei Monate später sind beide Gedächtnisse wieder getrennt.

Übergabe scheitert selten an mangelndem Willen. Sie scheitert daran, dass Wissen unstrukturiert übergeben werden soll, unter Zeitdruck, ohne Format und ohne dass jemand prüft, was angekommen ist.

Die zweite Front: Nachwuchs muss schneller gut werden

Gleichzeitig verschiebt sich die Anforderung an die, die bleiben und nachkommen. Wenn ein Drittel der Erfahrung das Institut verlässt, müssen jüngere Beratende in Jahren erreichen, wofür ihre Vorgänger Jahrzehnte hatten. Das klassische Modell, Erfahrung durch Erleben, am Platz neben dem erfahrenen Kollegen, trägt nicht mehr, wenn der erfahrene Kollege geht.

Institute brauchen deshalb beides: Wissen sichern, bevor es geht, und Wissen verfügbar machen, damit es schneller wirkt.

Die stille Verlängerung ist keine Strategie

Der verbreitetste Umgang mit dem Problem ist die Verlängerung im Einzelfall: Der erfahrene Kollege bleibt über den Renteneintritt hinaus in Teilzeit, als Berater auf Honorarbasis oder für die zwei Kunden, die sonst niemand kennt. Das kauft Zeit, löst aber nichts, denn das Wissen bleibt in demselben Kopf, nur zu höheren Kosten und mit kürzerer Restlaufzeit. Als Brücke für einen geordneten Transfer ist die Verlängerung wertvoll, als Dauerzustand ist sie die teuerste Form des Verdrängens.

Gesprächsvorbereitung als Transferinstrument

Der wirksamste Ansatzpunkt ist unspektakulär: die Vorbereitung des Kundengesprächs. Wenn ein Institut seine Gesprächsvorbereitung strukturiert, mit festen Bausteinen zu Kundenhistorie, Anlässen, Produktstatus und erwartbaren Einwänden, zwingt es das Erfahrungswissen in eine Form, die sich übertragen lässt. Der erfahrene Berater füllt die Struktur aus seinem Gedächtnis, der junge aus der Struktur.

In der Praxis genügen vier Bausteine je Termin: die Beziehungshistorie mit den Entscheidungen der letzten Jahre, die offenen Anlässe aus Bestand und Gesprächsnotizen, der Produkt- und Vertragsstatus, und die zwei oder drei Einwände, die in dieser Konstellation erfahrungsgemäß kommen. Ein solches Vorbereitungsblatt kostet den erfahrenen Berater zehn Minuten und spart dem jungen Jahre.

Damit wird jeder Termin zum Transfermoment, ohne zusätzliche Übergabestunde. Das Wissen fließt nicht in ein Archiv, das niemand liest, sondern in das nächste Gespräch.

Einwandbehandlung: das ungeschriebene Drehbuch

Dasselbe gilt für die Einwandbehandlung. Jedes Institut hat ein ungeschriebenes Drehbuch, wie erfahrene Beratende auf die immergleichen Einwände antworten, zur Baufinanzierung, zum Wertpapiergeschäft, zur Nachlassregelung. Dieses Drehbuch lässt sich erheben: in moderierten Runden, aus dokumentierten Gesprächen, aus den Fällen, die gewonnen oder verloren wurden. Einmal erhoben, wird es zum Trainingsmaterial für den Nachwuchs und zur Grundlage für die Vorbereitung schwieriger Termine.

Das Wissensinventar in drei Schritten

Systematisch wird die Sicherung mit einem Wissensinventar. Schritt eins: kritische Wissensfelder benennen, entlang der Frage, welche Entscheidungen das Institut ohne diese Person schlechter treffen würde. Schritt zwei: je Feld den Träger, den Empfänger und das Format festlegen, ob strukturiertes Interview, dokumentierter Fall, gemeinsamer Kundentermin oder moderierte Runde. Schritt drei: Termine setzen und nachhalten wie bei jedem anderen Vorhaben, mit Verantwortlichem und Frist.

Das Inventar muss nicht vollständig sein, um zu wirken. Die zehn kritischsten Felder zuerst, der Rest folgt im Betrieb.

Die Rolle der KI: Vehikel, nicht Lösung

An dieser Stelle, und erst an dieser Stelle, wird KI wertvoll. Ein Assistent wie der S-KIPilot der Sparkassen-Finanzgruppe kann strukturiertes Wissen im Moment des Bedarfs bereitstellen: vor dem Termin die Historie verdichten, im Vorgang die passende Argumentation anbieten, nach dem Termin die Dokumentation vorbereiten. Das setzt allerdings voraus, dass das Wissen vorher erhoben und strukturiert wurde. KI konserviert kein Wissen, das nie aufgeschrieben wurde.

Die Reihenfolge ist deshalb nicht verhandelbar: erst Struktur, dann Technik. Institute, die sie umdrehen, digitalisieren leere Regale.

Führung: Transfer braucht Zeitbudget

Wissenstransfer scheitert in der Praxis an einer einzigen Größe: Zeit. Der erfahrene Berater, der sein Wissen strukturieren soll, hat einen vollen Kalender und ein Vertriebsziel. Solange Transferarbeit on top kommt, findet sie nicht statt. Führung heißt hier, Transferzeit explizit zu budgetieren, in den letzten Berufsjahren den Kalender dafür freizuräumen und den Beitrag zum Wissensbestand anzuerkennen wie einen Vertriebserfolg.

Hilfreich ist, den Transfer an bestehende Formate zu koppeln statt neue zu erfinden: die Fallbesprechung im Teammeeting, das Vier-Augen-Gespräch vor dem großen Termin, die Nachbereitung verlorener Abschlüsse. Wissen fließt dort, wo ohnehin gearbeitet wird. Ein eigenes Wissensmanagement-Projekt mit eigener Software und eigenem Lenkungskreis ist dagegen fast immer der langsamste Weg.

Offenheit gehört ebenfalls zur Führungsaufgabe. Wissenssicherung funktioniert nur mit den Erfahrenen, nicht gegen sie. Wer fürchtet, nach der Übergabe seines Wissens ersetzbar zu sein, übergibt es nicht. Die Botschaft muss deshalb eindeutig sein: Es geht um den geordneten Abschluss eines Berufslebens und um das, was davon im Institut weiterwirkt, nicht um vorgezogene Verabschiedung.

Wie schwer sich alternde Organisationen mit genau dieser Umsteuerung tun, haben wir in der Analyse zum strukturellen Wandel im Reaktionsmodus beschrieben.

Was das für die Personalplanung heißt

Die Personalplanung der kommenden Jahre ist keine Stellenplanung, sondern eine Fähigkeitenplanung. Nicht jede frei werdende Stelle wird nachbesetzt, ein Teil der Arbeit wird automatisiert, wie es die Diskussion um die Substituierbarkeit im Bankberuf zeigt. Umso wichtiger wird, welche Fähigkeiten bleiben müssen: Wo ist Erfahrungswissen geschäftskritisch, wo genügt dokumentiertes Wissen plus Werkzeug, wo wird neu eingestellt? Diese Landkarte gehört in jede Mittelfristplanung, neben die Zahlen.

Sie verändert auch die Einstellungspolitik. Wer weiß, welche Erfahrungsfelder in drei Jahren dünn werden, stellt heute gezielt dafür ein und plant die Lernstrecke rückwärts vom Abgangsdatum des Wissensträgers. Das ist etwas anderes, als frei werdende Stellen nachzubesetzen, wenn sie frei werden.

Mit der Welle arbeiten, nicht gegen sie

Die Renteneintritte selbst sind nicht steuerbar, der Umgang damit schon. Institute, die jetzt beginnen, haben mit jedem Abgang einen Anlass, Wissen zu heben, Prozesse zu straffen und Rollen neu zu schneiden. Institute, die warten, erleben dieselben Abgänge als Serie von Notfällen. Der Unterschied liegt nicht im Budget, sondern im Zeitpunkt des Anfangens.

Woran sich der Fortschritt zeigt

Ob die Wissenssicherung trägt, lässt sich beobachten, ohne ein Kennzahlensystem zu erfinden. Nach einigen Monaten zeigen sich die Muster: Junge Beratende gehen vorbereitet in Termine, die sie früher abgegeben hätten. Die Liste der Themen, die nur eine Person beherrscht, wird sichtbar kürzer. Vertretungsfälle laufen, ohne dass Kunden vertröstet werden. Und die anstehenden Renteneintritte stehen mit konkreten Transferplänen im Führungskreis auf der Agenda, nicht als vage Sorge.

Umgekehrt gilt: Wenn nach einem Jahr nur ein Ordner mit Interviewprotokollen entstanden ist, den niemand öffnet, wurde dokumentiert, aber nicht transferiert. Der Maßstab ist das nächste Kundengespräch, nicht das Archiv.

Der nächste Schritt

Welches Wissen im eigenen Institut geschäftskritisch ist und wie es gesichert wird, lässt sich strukturiert klären: In einer Potenzialanalyse erheben wir an einem Tag vor Ort, wo die größten Wissensrisiken liegen und welche Transferinstrumente tragen. Als Auftakt für Vorstand und Führungskreis eignet sich eine Keynote mit Diskurs zum demografischen Wandel.