Mehr Impulse bedeuten im Vertrieb nicht mehr Wirkung

Die Vertriebssteuerung vieler Sparkassen misst, was sich leicht zählen lässt: Kontakte, Termine, Abschlüsse je Produktfeld. Solange der Vertrieb an Stückzahlen gesteuert wird, optimiert er Ansprachen statt Anliegen, und der Kunde merkt den Unterschied schneller als jedes Controlling.

Das ist keine Frage des Engagements der Beraterinnen und Berater. Es ist eine Frage der Steuerungslogik, und die lässt sich ändern.

Die Kunden stellen der Ansprache ein hartes Zeugnis aus

Wie groß die Lücke zwischen Aktivität und Wirkung ist, zeigt eine Untersuchung der Beratung Advyce & Company vom September 2025 unter 2.500 Befragten: 66 Prozent der Regionalbankkunden nehmen ihr Institut als nicht kundenorientiert wahr, nur 40 bis 50 Prozent erhalten nach eigener Einschätzung personalisierte Produkte und Services.

Die gleiche Studie beziffert die Folgen: Regionalbanken verloren zwischen 2020 und 2025 sechs Prozent ihrer Privatkunden, während Direktbanken um 49 Prozent und Neobanken um 227 Prozent wuchsen. 56 Prozent der Verbraucher können sich einen Wechsel zu einer Online-Bank vorstellen. Die Kundenbeziehung, das eigentliche Kapital der Sparkasse, wird durch Masse an Ansprache nicht gesichert, sondern abgenutzt.

Warum Mengenziele genau das falsche Verhalten belohnen

Mengenziele haben eine eingebaute Logik: Wer viele Gespräche führt, erfüllt sie, unabhängig davon, was die Gespräche beim Kunden auslösen. Drei Effekte folgen daraus fast zwangsläufig. Erstens wird die Ansprache dorthin gelenkt, wo sie am leichtesten ist, zu den ohnehin erreichbaren Kunden, nicht zu denen mit dem größten Anliegen. Zweitens wird der Anlass dem Ziel untergeordnet: Das Produktfeld des Quartals bestimmt das Gespräch, nicht die Lebenslage des Kunden. Drittens lernt die Organisation das Falsche, denn gemessen wird die Aktivität, nicht die Relevanz.

Jeder dieser Effekte ist einzeln harmlos. Zusammen erzeugen sie genau das Bild, das die Befragten oben beschreiben: viel Kontakt, wenig Kundenorientierung.

Wirkung lässt sich messen, nur anders

Die Alternative zu Stückzahlen ist nicht Steuerungsverzicht, sondern ein anderes Zielbild. Messbar sind etwa: die Reaktionsquote auf Ansprachen je Anlass, also der Anteil der Kontakte, die der Kunde als relevant beantwortet. Die Abschlussquote je Gespräch statt der Gesprächszahl. Die Entwicklung von Produktnutzung und Vermögensanteil im betreuten Bestand. Und auf der Gegenseite: Beschwerden, Werbewidersprüche und stille Abwanderung als Signale verbrannter Kontakte.

Diese Größen sind unbequemer, weil sie nicht jede Woche steigen. Aber sie messen das, was Mengenziele nur behaupten: dass Vertrieb Beziehung aufbaut statt verbraucht.

Die Datenbasis dafür liegt längst im Institut: Kontakthistorien, Reaktionen, Produktnutzung und Bestandsbewegungen werden erfasst, nur eben nicht zu einer Wirkungssicht verdichtet. Es braucht dafür kein neues System, sondern eine Entscheidung, welche drei bis fünf Größen künftig die Vertriebsbesprechung bestimmen.

Der Anlass gehört vor die Aktivität

Der Umbau beginnt nicht im Zielsystem, sondern im Material: Welche Anlässe erzeugt der Kundenbestand tatsächlich, von der auslaufenden Zinsbindung über den Gehaltseingang nach Jobwechsel bis zur Fälligkeit im Depot? Werden diese Anlässe systematisch erkannt, priorisiert und den Beraterinnen zugespielt, dreht sich die Logik: Die Ansprache folgt dem Anliegen, und die Quote folgt von selbst. Wie das datengestützt funktioniert, haben wir in unserer Einordnung zu Kontaktanlässen im Sparkassenvertrieb beschrieben.

Erst wenn die Anlasserkennung trägt, lohnt der zweite Schritt: die Ziele selbst umstellen, von Stückzahlen je Produktfeld auf Wirkungsgrößen je Kundenbeziehung. Wer die Reihenfolge umdreht und nur die Kennzahlen tauscht, misst die alte Arbeit mit neuen Zahlen.

Der Übergang braucht beide Systeme für eine Weile

Kein Institut stellt sein Zielsystem an einem Stichtag um, und das muss es auch nicht. Bewährt hat sich ein Übergangsjahr, in dem die neuen Wirkungsgrößen zunächst beobachtend mitlaufen: Die Vertriebssteuerung berichtet Reaktionsquoten und Bestandsentwicklung parallel zu den gewohnten Stückzahlen, ohne dass daran schon Konsequenzen hängen. So lernt die Organisation die neuen Zahlen lesen, bevor sie nach ihnen gesteuert wird, und die Führungskräfte sehen, welche Teams mit welchen Anlässen tatsächlich Wirkung erzielen.

Dieses Parallel-Jahr hat einen zweiten Nutzen: Es entlarvt Messprobleme, solange sie noch folgenlos sind. Wenn die Reaktionsquote eines Teams nur deshalb glänzt, weil es ausschließlich die dankbarsten Kunden anspricht, zeigt sich das in der Bestandsentwicklung, und die Kennzahlendefinition lässt sich nachschärfen, bevor Vergütung daran hängt.

Führung entscheidet, ob die Umstellung trägt

Ein Zielsystem ist auch ein Versprechen an die Mannschaft. Wer jahrelang Stückzahlen verlangt hat und nun Qualität will, muss das in der Vertriebssteuerung, in den Gesprächen der Führungskräfte und in der Vergütungslogik gleichzeitig ändern, sonst gilt das alte System einfach weiter, nur unausgesprochen. Dazu gehört auch, Zielkonflikte offen zu klären: Was passiert mit dem Berater, dessen Reaktionsquoten steigen, während seine Abschlusszahlen zunächst sinken?

Diese Fragen sind unangenehm, und genau deshalb gehören sie auf die Agenda des Vorstands, nicht in die Fußnote eines Vertriebskonzepts.

Der erste Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme

Bevor ein Institut sein Zielsystem anfasst, lohnt der nüchterne Blick auf die eigene Wirkung: Wie viele Ansprachen laufen pro Monat, wie viele davon beantwortet der Kunde, wie entwickeln sich Bestand und Abwanderung in den aktiv bearbeiteten Segmenten? Diese Zahlen liegen in den Systemen, sie werden nur selten zusammen gelesen.

Ein halbtägiger Impuls-Workshop mit Vertriebssteuerung und Marktverantwortlichen reicht, um diese Wirkungssicht einmal aufzubauen, die größten Hebel zu priorisieren und zu entscheiden, ob das Zielsystem ein Vorhaben wird. Strategie, die im Tagesgeschäft ankommt, beginnt im Vertrieb genau an dieser Stelle.