Die Erbschaftswelle trifft in der Sparkasse auf einen Handarbeitsprozess

Während Vertrieb und Service digitalisiert werden, läuft die Nachlassbearbeitung in vielen Instituten noch wie vor zwanzig Jahren: Papierpost, Kopien von Erbscheinen, handgeführte Checklisten. Die Nachlassbearbeitung entscheidet in der heikelsten Lebenslage über das Bild, das eine Familie von ihrer Sparkasse behält, und genau dort ist der Prozess am wenigsten gestaltet.

Das war lange verkraftbar, weil die Fallzahlen stabil schienen. Diese Rechnung geht nicht mehr auf.

Die Fallzahlen bleiben dauerhaft hoch

Nach Angaben des Statistischen Bundesamts starben im Jahr 2025 in Deutschland rund eine Million Menschen, etwa 4.600 weniger als im Vorjahr, ein Rückgang um 0,5 Prozent. Die Zahl bewegt sich damit seit Jahren auf hohem Niveau, und mit den geburtenstarken Jahrgängen wächst der Bestand an Kundenverbindungen, die in den kommenden Jahren in die Nachlassphase eintreten.

Für eine Sparkasse mit mehreren hunderttausend Kunden bedeutet das tausende Nachlassfälle pro Jahr, jeder mit mehreren Konten, Depots, Vollmachten, Daueraufträgen und oft einer Immobilienfinanzierung. Jeder Fall berührt mehrere Bereiche: Service, Marktfolge Passiv, Wertpapiergeschäft, Kreditbereich, gegebenenfalls das Immobiliengeschäft.

Warum der Prozess so zäh ist

Die Nachlassbearbeitung vereint alles, was Abläufe langsam macht. Der Eingang ist unstrukturiert: Sterbeurkunden, Erbscheine, Testamentsvollstreckerausweise und Vollmachten kommen als Papier, Scan oder Filialvorlage. Die Rechtslage je Fall ist individuell: Erbengemeinschaften, ausländische Erben, minderjährige Beteiligte, strittige Verfügungen. Und die Bearbeitung springt zwischen Systemen: Kernbank, Dokumentenmanagement, Wertpapierabwicklung, dazu Rückfragen per Brief an Erben, die selbst gerade in einer Ausnahmesituation sind.

Das Ergebnis sind lange Durchlaufzeiten, Rückstände nach Urlaubszeiten und eine Bearbeitung, deren Qualität an einzelnen erfahrenen Kräften hängt. Geht eine davon in den Ruhestand, geht das Verfahrenswissen mit.

Dass der Prozess so lange unangetastet blieb, hat einen einfachen Grund: Er erzeugt keinen Ertrag, auf den ein Bereich stolz sein könnte, und keinen Vertriebsdruck, der ihn auf die Agenda hebt. Nachlassbearbeitung ist Pflichterfüllung, und Pflichtprozesse verlieren im Wettbewerb um Projektbudgets regelmäßig gegen alles, was nach Wachstum klingt. Genau das macht sie zum lohnenden Ziel, denn hier liegt Effizienz, die niemand bisher gehoben hat.

Der Fall ist auch ein Vertriebsmoment, aber erst nach dem Prozess

Im Nachlassfall entscheidet sich, ob Vermögen im Institut bleibt. Erben, die wochenlang auf Kontofreigaben warten und dreimal dieselben Unterlagen einreichen, tragen das Vermögen dorthin, wo sie längst Kunde sind: zur Direktbank. Die vertriebliche Dimension der Erbschaftswelle haben wir in unserer Einordnung zum Generationenmanagement in der Sparkasse beschrieben.

Nur gilt die Reihenfolge: Erst wenn der Pflichtprozess schnell und fehlerfrei läuft, hat die Beraterin überhaupt die Gelegenheit, mit den Erben über Anlage, Immobilie und Zukunft zu sprechen. Ein zäher Nachlassprozess ist verlorener Vertrieb, bevor ein Gespräch stattgefunden hat.

Was ein neu geschnittener Nachlassprozess leistet

Der Hebel liegt in drei Schnitten. Erstens ein strukturierter Eingang: ein zentraler Nachlasskanal, der eingehende Dokumente klassifiziert, Pflichtangaben prüft und den Fall vollständig anlegt, bevor die Sachbearbeitung beginnt. KI-gestützte Dokumentenerkennung trägt hier bereits zuverlässig, denn Sterbeurkunden und Erbscheine sind formal standardisierte Dokumente.

Zweitens eine fallführende Strecke: ein Vorgang, der alle Konten, Depots und Verträge des Verstorbenen zusammenzieht, die Teilschritte je Bereich orchestriert und den Bearbeitungsstand jederzeit auskunftsfähig macht, auch gegenüber den Erben. Drittens klare Standardpfade: Der Routinefall mit Alleinerben und Erbschein läuft weitgehend dunkel bis zur Freigabe, die komplexen Konstellationen gehen gezielt zu den erfahrenen Kräften. So wird deren Wissen dort eingesetzt, wo es gebraucht wird, statt in Routinevorgängen gebunden.

Die Schnittstellen zu Dritten gehören in den Prozess hinein

Ein Teil der Durchlaufzeit entsteht gar nicht im Institut, sondern an seinen Rändern: Nachlassgerichte, Notare, Testamentsvollstrecker und Bevollmächtigte liefern Unterlagen in eigenem Takt, und das Institut fragt oft mehrfach nach, weil niemand den Überblick über den Stand je Beteiligtem führt. Ein gut geschnittener Prozess behandelt diese Außenkontakte als eigene Teilstrecke: je Fall eine Liste der ausstehenden Nachweise, automatische Erinnerungen in definierten Abständen und ein einziger Ansprechpunkt für die Erben, der den Stand jederzeit auskunftsfähig kennt.

Das klingt banal, verändert aber die Außenwirkung grundlegend. Aus Sicht einer trauernden Familie ist der Unterschied zwischen drei Briefen von drei Abteilungen und einem Ansprechpartner mit vollständigem Bild genau der Unterschied zwischen Behörde und Beziehung.

Kapazität folgt der Welle, nicht dem Durchschnitt

Nachlassfälle kommen nicht gleichverteilt. Grippewellen, Hitzesommer und schlicht der Altersaufbau des eigenen Kundenbestands erzeugen Spitzen, auf die eine knapp bemessene Spezialeinheit nicht reagieren kann. Institute, die ihren Prozess neu schneiden, planen deshalb zweistufig: ein fester Kern für die komplexen Fälle und ein geschulter erweiterter Kreis, der in Spitzen die Standardpfade bedient, unterstützt durch die strukturierte Fallanlage aus dem Eingang.

Die Altersstruktur des eigenen Bestands liefert dafür die Planungsgrundlage: Wer heute weiß, wie viele Kundenverbindungen in den kommenden fünf Jahren statistisch in die Nachlassphase eintreten, kann Kapazität und Automatisierungsgrad darauf ausrichten, statt jedes Jahr vom Dezember überrascht zu werden.

Regeln und Nachvollziehbarkeit gehören von Anfang an dazu

Nachlassbearbeitung ist rechtlich sensibel, jede Auszahlung an den Falschen ist ein Schadenfall. Automatisierung heißt hier nicht, die Prüfung abzuschaffen, sondern sie zu strukturieren: dokumentierte Prüfregeln, Vier-Augen-Logik an den Freigabepunkten, lückenlose Protokollierung. Richtig aufgesetzt wird der Prozess dadurch nicht nur schneller, sondern auch prüfungsfester als die gewachsene Handarbeit.

Der Einstieg über die eigene Zahlenbasis

Wie beim jedem Prozessvorhaben beginnt die Arbeit mit der Ist-Aufnahme: Fallzahlen je Monat, Durchlaufzeit vom Eingang bis zur letzten Freigabe, Rückfragequote gegenüber Erben, gebundene Kapazitäten je Bereich. Diese Zahlen liegen selten vor, weil der Prozess über Bereiche verteilt ist. Sie zu erheben ist der erste Schritt, und oft die erste Überraschung.

Eine eintägige Potenzialanalyse vor Ort reicht, um den Nachlassprozess einmal vom Eingang bis zur Vermögensübertragung aufzunehmen, die Engpässe zu beziffern und die Umbaustufen zu priorisieren. Das Ergebnis ist ein Fahrplan, über den der Vorstand entscheiden kann, bevor die Erbschaftswelle ihn überholt.