Margendruck im Asset Management: Warum der Hebel im Betrieb liegt

Rekordvermögen, aber keine Entwarnung bei den Margen

Das Asset Management verwaltet so viel Vermögen wie nie, und trotzdem wird die Lage für viele Anbieter enger. Die Margen der Branche halten sich vor allem, weil die Märkte gestiegen sind; das Betriebsmodell dahinter wird mit jedem Jahr teurer.

Die Boston Consulting Group beziffert das weltweit verwaltete Vermögen für 2025 auf 147 Billionen US-Dollar, ein Plus von 11 Prozent (BCG, Global Asset Management Report 2026). Zugleich zeigt der Bericht, dass die Erträge der Branche von 2010 bis 2025 um 5,1 Prozent pro Jahr gewachsen sind, die Kosten aber um 5,4 Prozent. Der Ertragszuwachs des Jahres 2025 kam laut BCG zu 80 Prozent aus der Marktentwicklung und nur zu 20 Prozent aus Neugeschäft. Die Studie stützt sich auf Daten von 98 Asset Managern mit 86 Billionen US-Dollar verwaltetem Vermögen in 44 Märkten.

Was bedeutet es, wenn Kosten schneller wachsen als Erträge?

Wenn Kosten über Jahre schneller wachsen als Erträge, hängt die Marge am Markt. Solange die Kurse steigen, fällt das kaum auf, weil volumenabhängige Gebühren mitwachsen. Drehen die Märkte, bleiben die Kosten, und die Erträge sinken.

Hinzu kommt der Preisdruck. Laut BCG sinken die Managementgebühren im institutionellen Geschäft seit 2010 um rund 3 Prozent pro Jahr. Die Branche muss also jedes Jahr mehr Vermögen verwalten, nur um denselben Ertrag zu erzielen, während ihr eigener Aufwand weiter steigt.

McKinsey bestätigt das Bild aus der Kostensicht. Die Kostenbasis der Branche stieg 2024 auf 167 Milliarden US-Dollar, ein Plus von 7 Prozent, und am stärksten wuchsen die Technologiekosten mit 9 Prozent (McKinsey, „Asset management 2025: The great convergence“, 2025). Die Zahl der Beschäftigten in den Operations lag laut McKinsey 2024 um 30 Prozent über dem Niveau von 2020.

Wohin fließt das Neugeschäft deutscher Fondsanleger?

Das Neugeschäft deutscher Anleger in Publikumsfonds fließt zum größten Teil in ETFs, also börsengehandelte Indexfonds. Nach einer Auswertung des Fondsverbands BVI gingen fast 90 Prozent der Netto-Mittelzuflüsse in offene Publikumsfonds zwischen Juni 2023 und Juni 2025 in ETFs, zusammen 113,8 Milliarden Euro (BVI, „BVI-Research zum deutschen ETF-Markt“, Oktober 2025).

Europaweit verläuft die Entwicklung ähnlich. Der europäische Fondsverband EFAMA meldet, dass der Marktanteil passiver OGAW von 13 Prozent im Jahr 2015 auf 30 Prozent Ende 2025 gestiegen ist (EFAMA, Pressemitteilung vom 15. Juni 2026). Aktiv verwaltete Fonds stehen damit doppelt unter Druck: Sie verlieren Anteile am Neugeschäft und müssen ihren Preisabstand zu passiven Produkten rechtfertigen.

Wie groß ist der Kostenabstand zwischen aktiven und passiven Fonds?

Der Kostenabstand ist erheblich. Nach dem Kostenbericht der ESMA lagen die laufenden Kosten aktiv verwalteter Aktien-OGAW in der EU 2024 bei durchschnittlich 1,28 Prozent pro Jahr, die passiver Aktienfonds bei 0,22 Prozent und die von Aktien-ETFs bei 0,21 Prozent (ESMA, „Costs and Performance of EU Retail Investment Products 2025“). Passive Fonds sind laut ESMA im Schnitt etwa 60 bis 80 Prozent günstiger als aktive.

Dieser Abstand wird künftig noch genauer geprüft. Mit der EU-Kleinanlegerstrategie sollen Hersteller und Vertreiber nachweisen, dass Kosten im Vergleich zu einer Gruppe ähnlicher Produkte gerechtfertigt sind. Die Strategie ist politisch geeinigt, aber noch nicht abschließend verabschiedet; die Kommission rechnet mit einer Anwendung ab Juli 2029 (Europäische Kommission, Auftrag an die ESMA vom Juli 2026). Wer heute die Stückkosten seiner Fonds nicht kennt, wird diese Rechtfertigung schwer führen können.

Wie viele Kapitalverwaltungsgesellschaften teilen sich den deutschen Markt?

Der deutsche Markt ist groß und zugleich kleinteilig organisiert. Die BaFin zählt für 2025 145 Kapitalverwaltungsgesellschaften mit Erlaubnis und 562 registrierte Gesellschaften (BaFin, Jahresbericht 2025). Die von der BaFin beaufsichtigten Gesellschaften verwalteten 6.514 offene Investmentvermögen, also Publikumsfonds und Spezial-AIF, mit zusammen 3.006 Milliarden Euro.

Der BVI kommt mit einer anderen Abgrenzung auf ein deutlich höheres Volumen: Er zählt alle Fonds und Mandate, die deutsche Anleger halten, unabhängig vom Sitz des Fonds, und weist zum Jahresende 2025 ein Gesamtvermögen von 4.851 Milliarden Euro aus (BVI, Investmentstatistik zum 31.12.2025). Beide Zahlen zeigen dasselbe Muster: viel Vermögen, verteilt auf viele Gesellschaften und tausende Fonds, von denen jeder eigene Abläufe in Administration, Reporting und Datenpflege auslöst.

Warum höhere IT-Budgets die Produktivität nicht automatisch steigern

Mehr Geld für Technologie hat die Produktivität der Branche bisher kaum erhöht. McKinsey hat für große Asset Manager in Nordamerika und Europa praktisch keinen Zusammenhang zwischen Technologieausgaben und Produktivität gefunden; das Bestimmtheitsmaß der Auswertung liegt bei 1,3 Prozent (McKinsey, „How AI could reshape the economics of the asset management industry“, 2025).

Einen Grund nennt McKinsey gleich mit: 60 bis 80 Prozent der Technologiebudgets fließen in den laufenden Betrieb bestehender Systeme. Für den Umbau von Abläufen bleibt wenig übrig. Neue Werkzeuge werden auf alte Prozesse gesetzt, und jede zusätzliche Anwendung erzeugt neue Schnittstellen, Abstimmungen und Datenkopien.

Wo im Betrieb die Kosten tatsächlich entstehen

Die Kosten entstehen vor allem dort, wo Daten mehrfach bewegt, geprüft und aufbereitet werden. Typisch sind Abstimmungen zwischen Portfoliomanagement, Verwahrstelle und Fondsbuchhaltung, die Kontrolle der Anteilswertberechnung, die Erstellung von Berichten für Mandanten und Aufsicht sowie die Pflege von Stamm- und Referenzdaten.

BCG beschreibt die Kostenstruktur nach Geschäftsmodell sehr unterschiedlich: Bei skalengetriebenen Anbietern passiver Produkte entfallen laut Global Asset Management Report 2025 rund 22 Prozent der Gesamtkosten auf IT, bei vertriebsstarken Anbietern und Lösungsanbietern rund 39 Prozent auf Vertrieb, Marketing und Operations zusammen. Gemeinsam ist beiden Modellen, dass ein großer Teil des Aufwands nicht im Portfoliomanagement liegt, sondern in den Abläufen drumherum.

Welches Potenzial sehen Beratungen in KI für den Betrieb?

Große Beratungen sehen im Betrieb das größte Potenzial für KI, beziffern es aber als Schätzung. McKinsey schreibt KI, generativer KI und KI-Agenten für einen durchschnittlichen Asset Manager ein Potenzial zu, das 25 bis 40 Prozent seiner Kostenbasis entspricht. Das ist eine Modellrechnung über Wertschöpfungsstufen, keine beobachtete Einsparung.

Für die Praxis wichtiger ist die Richtung: Der Nutzen entsteht dort, wo KI wiederkehrende Prüf- und Abstimmungsarbeit übernimmt und Menschen die Ausnahmen bearbeiten. Ein KI-Agent, der Abweichungen zwischen Portfolio- und Verwahrstellendaten vorsortiert und begründet, entlastet das Team mehr als ein Werkzeug, das einen einzelnen Bericht schneller formatiert. Wie weit die Branche beim KI-Einsatz tatsächlich ist, beschreibt unser Beitrag KI im Asset Management: Breit im Einsatz, selten in der Entscheidung.

Selbst machen, auslagern oder neu ordnen?

Die Frage nach Eigenleistung oder Auslagerung stellt sich bei sinkenden Margen neu, lässt sich aber nicht pauschal beantworten. Viele Kapitalverwaltungsgesellschaften nutzen bereits Service-KVGen oder Master-KVGen für Administration und Reporting. Auslagerung senkt Fixkosten, verschiebt aber die Steuerung: Daten, Schnittstellen und Qualitätskontrolle bleiben Aufgabe des Auftraggebers.

Seit dem 17. Januar 2025 gilt zudem DORA, die EU-Verordnung über die digitale operationale Resilienz. Sie verlangt für IT-Dienstleister ein Informationsregister, bestimmte Mindestinhalte in Verträgen und eine Ausstiegsstrategie für Dienste, die kritische oder wichtige Funktionen unterstützen. Jede Auslagerungsentscheidung hat damit auch eine Aufsichtsseite. Was das konkret bedeutet, fasst unser Beitrag zu den wichtigsten DORA-Fragen für KVGen und Vermögensverwalter zusammen.

Woran sich ein tragfähiges Betriebsmodell erkennen lässt

Ein tragfähiges Betriebsmodell erkennt sich daran, dass zusätzliches Vermögen kaum zusätzlichen Aufwand verursacht. Dafür braucht es drei Eigenschaften: eine gemeinsame Datenbasis, auf die Portfoliomanagement, Risikocontrolling, Reporting und Vertrieb zugreifen; Abläufe, die von der Eingabe bis zum Ergebnis durchgehend beschrieben und messbar sind; und klare Verantwortlichkeiten für Datenqualität.

Diese Eigenschaften sind weniger eine Frage der Technologie als der Organisation. Wer jeden Fonds, jede Anteilsklasse und jedes Mandat mit eigenen Sonderwegen führt, baut Komplexität auf, die kein System wieder einfängt. Wer Produkte, Datenmodelle und Berichte vereinheitlicht, schafft die Grundlage, auf der Automatisierung und KI überhaupt wirken können.

Welche Kennzahlen den Umbau steuern

Den Umbau steuern wenige Kennzahlen, die regelmäßig im Management besprochen werden. Dazu gehören die Kosten je Fonds und je Mandat, die Durchlaufzeit wichtiger Abläufe wie Monatsreporting oder Fondsauflage, der Anteil manueller Eingriffe in der Anteilswertberechnung und die Zahl offener Abstimmungsdifferenzen.

Entscheidend ist, diese Zahlen aus den eigenen Daten zu erheben und nicht aus Branchendurchschnitten abzuleiten. Erst der Blick auf die eigenen Abläufe zeigt, wo Aufwand entsteht, der Mandanten keinen Nutzen bringt. Häufig sind es wenige Prozesse, die einen großen Teil der manuellen Arbeit verursachen.

Was das für das Management bedeutet

Für das Management verschiebt sich die Aufgabe vom Wachstum über Vermögen zum Wachstum über Produktivität. Solange die Märkte steigen, lässt sich diese Aufgabe aufschieben. Die Zahlen von BCG und McKinsey zeigen aber, dass die Kostenkurve unabhängig vom Markt weiter steigt.

Das spricht nicht für ein großes Transformationsprogramm, sondern für einen klaren Fokus: zuerst die Abläufe verstehen, dann die Datenbasis ordnen, dann gezielt automatisieren. KI ist dabei der Hebel, nicht der Ausgangspunkt.

Erste Schritte für Asset Manager

• Die fünf aufwendigsten Abläufe im Betrieb benennen und deren Durchlaufzeit und manuelle Eingriffe messen.

• Stückkosten je Fonds und Mandat ermitteln, auch mit Blick auf den künftigen Nachweis gerechtfertigter Kosten.

• Eine gemeinsame Datenbasis mit klaren Verantwortlichen je Datenbereich aufbauen, bevor weitere Werkzeuge eingeführt werden.

• Auslagerungsentscheidungen zusammen mit DORA-Register, Verträgen und Ausstiegsstrategie bewerten.

• KI zuerst dort einsetzen, wo wiederkehrende Prüf- und Abstimmungsarbeit anfällt.

Welche Abläufe im eigenen Unternehmen mit jedem zusätzlichen Fonds mitwachsen, ist oft die aufschlussreichste Frage für den Einstieg. Veränderung beginnt mit einem ersten Gespräch. Wir freuen uns darauf.