Geno Next Level: Steuerungsqualität wird zur Pflicht im Verbund

Der Verbund schützt, und er fragt künftig genauer nach

Die genossenschaftliche Sicherungseinrichtung bekommt mehr Rechte, und die Gremien der Volksbanken und Raiffeisenbanken einen Kodex. Mit dem Programm Geno Next Level wird gute Steuerung im Verbund von einer Selbstverständlichkeit zu einer Erwartung, die geprüft und im Zweifel durchgesetzt wird.

BVR-Präsidentin Marija Kolak berichtete auf der Pressekonferenz vom 15. Juli 2026, dass eine sehr große Mehrheit der Mitglieder im Juni den verschärften Eingriffsrechten der Sicherungseinrichtung zugestimmt hat. Als Anlass nannte sie hochriskante Geschäfte, Missmanagement oder grob fahrlässiges Verhalten in einzelnen Banken. Für jedes Institut stellt sich damit die Frage, wie belastbar die eigenen Entscheidungswege sind, bevor jemand von außen danach fragt.

Was ändert sich mit Geno Next Level konkret?

Die Sicherungseinrichtung rückt näher an die Gremien heran. Nach der schematischen Darstellung des BVR zu den Statutänderungen vom Juni 2026 erhält sie ein Teilnahme- und Rederecht in Sitzungen von Aufsichtsräten sowie General- und Vertreterversammlungen, das sie gegenüber dem Management der Bank begründen muss. Für Banken, die als Präventionsfall geführt werden, ist ein Beitragsaufschlag von bis zu 30 Prozentpunkten möglich.

Auch die Konsequenzen werden schärfer. Die Frist für die Androhung eines Ausschlusses sinkt von sechs auf drei Monate, als äußerste Folge ist der Entzug der Markenrechte vorgesehen. Die regionalen Sanierungsausschüsse werden aufgelöst, ein zentraler Ausschuss mit 18 statt zehn Mitgliedern übernimmt. Für das Management heißt das: Schwächen in Risikosteuerung und Organisation werden früher sichtbar, und sie kosten im Ernstfall Beitrag, Einfluss und Reputation.

Welche Rolle spielt der neue Kodex für Management und Aufsichtsrat?

Der Kodex macht Erwartungen an die Gremienarbeit ausdrücklich. Kolak beschrieb ihn als Soft Law: Die Gremien aller Banken sollen sich damit befassen und ihn formell verabschieden, bevor die Mitgliederversammlung 2027 darüber abstimmt. Rechtlich bindend ist er damit nicht, im Verbund aber kaum zu ignorieren.

Für Aufsichtsräte und Management ist das eine Gelegenheit, die eigene Arbeitsweise zu überprüfen, bevor die Diskussion im Verband beginnt: Welche Informationen erreichen den Aufsichtsrat wann, welche Entscheidungen sind dokumentiert begründet, und wo hängt die Steuerung an einzelnen Personen? Gerade im Generationswechsel, den wir in unserem Beitrag zur Nachfolge im Management von Genossenschaftsbanken beschrieben haben, wird diese Frage dringlich.

Warum der Ergebnisdruck die Steuerungsfrage in Genossenschaftsbanken verschärft

Die Rahmenbedingungen lassen weniger Spielraum für Fehler. Nach der Jahrespressekonferenz des BVR vom 10. März 2026 steigerten die Genossenschaftsbanken 2025 ihr Ergebnis vor Steuern zwar um 10,1 Prozent auf 9,5 Milliarden Euro, die Cost-Income-Ratio verbesserte sich auf 62,1 Prozent nach 63 Prozent. Der Verwaltungsaufwand stieg aber um 2,9 Prozent auf 17,5 Milliarden Euro, getrieben vom Personalaufwand mit plus 4,6 Prozent. Der BVR erwartet, dass die Kosten weiter steigen, neben Personal auch durch Regulierung und Investitionen in Digitalisierung.

Für 2026 rechnet der Verband mit einem deutlich geringeren konsolidierten Ergebnis vor Steuern der genossenschaftlichen FinanzGruppe, wie die Börsen-Zeitung von der Pressekonferenz am 15. Juli 2026 berichtete; als Gründe wurden schwache Konjunktur und geopolitische Unsicherheit genannt. Die Risikovorsorge der FinanzGruppe lag 2025 bei rund 4,3 Milliarden Euro, 72 Prozent davon für bereits ausgefallene Engagements. Wenn Erträge nachlassen und Kosten steigen, werden Steuerungsqualität und Effizienz zur gleichen Aufgabe.

Wie steht die Kostenentwicklung im Vergleich zur Kreditwirtschaft?

Die Genossenschaftsbanken stehen mit dem Kostendruck nicht allein, aber er ist ausgeprägt. Nach dem Monatsbericht der Deutschen Bundesbank vom September 2026 stieg der Verwaltungsaufwand der Kreditgenossenschaften 2025 um 4,7 Prozent, nach der Abgrenzung der Bundesbank stärker als bei den Sparkassen mit 4,2 Prozent. Die Werte unterscheiden sich von den BVR-Zahlen, weil Bundesbank und Verband unterschiedliche Datengrundlagen nutzen.

Auf Ebene der gesamten genossenschaftlichen FinanzGruppe zeigen die Folien des BVR zur Pressekonferenz im Juli 2026 einen Anstieg des Verwaltungsaufwands auf 22,2 Milliarden Euro, nach 20,8 Milliarden Euro im Vorjahr. Die Aufwand-Ertrags-Relation stieg von 56,8 auf 58,3 Prozent. Als Treiber nennt der BVR in seiner Pressemitteilung Personal und IT, also genau die Felder, in denen Effizienz nicht durch Verzicht, sondern durch bessere Abläufe entsteht.

Was ändert sich für Aufsichtsräte von Genossenschaftsbanken?

Aufsichtsräte müssen damit rechnen, dass die Sicherungseinrichtung in begründeten Fällen mit am Tisch sitzt und Fragen stellt. Das Teilnahme- und Rederecht macht dann sichtbar, wie gut ein Gremium vorbereitet ist, wie Vorlagen aufgebaut sind und ob kritische Themen rechtzeitig auf die Tagesordnung kommen. Gremien, die bisher vor allem Berichte zur Kenntnis genommen haben, werden ihre Rolle aktiver ausfüllen müssen.

Damit wächst der Anspruch an die Unterlagen. Aufsichtsräte brauchen verdichtete, verlässliche Informationen zu Risiken, Kosten und strategischen Vorhaben, nicht dicke Mappen. Für das Management heißt das, die Berichtswege so zu gestalten, dass sie Entscheidungen vorbereiten statt Arbeit zu dokumentieren.

Wie hängen Steuerungsqualität und Effizienz zusammen?

Gute Steuerung braucht verlässliche, schnelle Informationen, und genau dort binden viele Institute Kapazität. Berichte für Aufsichtsrat und Management entstehen oft in Handarbeit aus mehreren Quellen, Frühwarnsignale im Kreditbestand werden spät zusammengeführt. Jede Stunde, die dort in Aufbereitung statt in Analyse fließt, fehlt der Entscheidung.

Hier liegt ein Hebel, der beide Ziele bedient: Wer Berichtswege und Kreditüberwachung strafft und dabei KI für Vorarbeit und Datenzusammenführung nutzt, senkt Aufwand und verbessert zugleich die Grundlage, auf der Gremien entscheiden. Dass das auch ohne neue Schnittstellen zum Kernbanksystem möglich ist, zeigt unser Beitrag zur Automatisierung ohne Schnittstelle.

Was Volksbanken und Raiffeisenbanken jetzt angehen sollten

• Gremienarbeit selbst prüfen: Informationsfluss an den Aufsichtsrat, Dokumentation von Entscheidungen und Abhängigkeiten von Einzelpersonen offen bewerten, bevor der Kodex zur Abstimmung steht.

• Frühwarnung im Kreditbestand beschleunigen: Wie lange dauert es heute vom ersten Signal bis zur Befassung im Management, und wo geht Zeit verloren?

• Berichtswesen entlasten: Welche Berichte entstehen manuell, und welche Kapazität würde frei, wenn Aufbereitung automatisiert läuft?

• Prioritäten festlegen: Welche zwei Vorhaben verbessern Steuerung und Kosten zugleich, und welche Vorhaben werden dafür zurückgestellt?

Wie gut die eigene Steuerung trägt, lässt sich an einer einfachen Frage ablesen: Wie schnell erreicht ein kritisches Signal heute den Aufsichtsrat? Über einen Austausch dazu, wie sich Steuerung und Effizienz zusammen stärken lassen, freuen wir uns.