Vorstandswechsel bis 2030: Nachfolge wird zur Strukturentscheidung

Die Mehrheit der Genossenschaftsbanken steht vor einem Vorstandswechsel

Die größte Führungsrotation seit Jahrzehnten kommt nicht durch Fusionen, sondern durch den Kalender. Wenn in der Mehrheit der Genossenschaftsbanken bis 2030 Vorstandsmitglieder altersbedingt ausscheiden, ist die Nachfolge keine Personalfrage mehr, sondern eine Entscheidung über die künftige Struktur des Instituts.

Die Zahlen dazu liefert eine im August 2025 erhobene und im Oktober 2025 veröffentlichte Befragung des Genoverbands, an der 71 Prozent der 277 Mitgliedsbanken teilgenommen haben: In 55 Prozent der Institute scheidet bis 2030 mindestens ein Vorstandsmitglied altersbedingt aus. Für Aufsichtsräte heißt das: Die Frage ist in der Mehrheit der Institute nicht, ob ein Übergang ansteht, sondern wie viele Übergänge parallel zu steuern sind.

Warum jede fünfte betroffene Bank nicht nachbesetzt

Rund jede fünfte Bank mit anstehenden Abgängen plant laut der Genoverband-Befragung, die frei werdende Vorstandsposition nicht nachzubesetzen. 62 Prozent planen eine Nachbesetzung, 18 Prozent zwei.

Ein kleineres Gremium ist eine legitime Antwort auf Kosten und Kandidatenlage, aber es ist eine Strukturentscheidung mit Folgen: Verantwortung konzentriert sich auf weniger Köpfe, Vertretungsregelungen werden enger, und die Abhängigkeit von einzelnen Personen steigt. Wer die Verkleinerung wählt, sollte zugleich entscheiden, welche Aufgaben künftig unterhalb des Vorstands getragen werden und wie die zweite Führungsebene dafür aufgestellt ist. Sonst entsteht die Lücke nicht im Organigramm, sondern im Tagesgeschäft. Dieselbe Prüfung lohnt übrigens auch in Banken, die nachbesetzen: Ein Übergang ist der natürliche Zeitpunkt, Ressortzuschnitte zu ordnen, die über Jahre an Personen gewachsen sind statt an Aufgaben.

Was der Vorstandswechsel mit der Fusionslandschaft zu tun hat

Altersbedingte Abgänge gehören zu den verlässlichsten Auslösern von Zusammenschlüssen. Die Zahl der Genossenschaftsbanken hat sich nach Angaben der Börsen-Zeitung vom Oktober 2025 innerhalb von 20 Jahren etwa halbiert, auf rund 660 Institute; Mitte 2026 zählte die genossenschaftliche FinanzGruppe nach Angaben des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken 646 Institute.

Zugleich meldet die Genoverband-Befragung, dass 44 Prozent der Banken grundsätzlich offen für Fusionen sind, nach 54 Prozent im Vorjahr. Diese Kombination verdient Aufmerksamkeit: Der Anlass für Zusammenschlüsse wird häufiger, die Offenheit dafür sinkt. Institute, die eigenständig bleiben wollen, brauchen deshalb eine Nachfolgeplanung, die diese Eigenständigkeit trägt. Ein ungeplanter Abgang schwächt die Verhandlungsposition in jeder späteren Partnerfrage, denn wer unter Zeitdruck entscheidet, entscheidet selten zu eigenen Bedingungen. Wie der Zusammenschluss selbst zur Gestaltungsaufgabe wird, zeigt unsere Einordnung zu den Genossenschaftsbanken-Fusionen 2026.

Wie schwer die Nachbesetzung tatsächlich wird

Wer nachbesetzen will, konkurriert um einen Markt, der sich spürbar verengt hat. In der Genoverband-Befragung zählt das Thema Fachkräfte und Personalbedarf seit 2023 durchgehend zu den drei wichtigsten Einflussfaktoren der Institute; 36 Prozent der Vorstände messen ihm für 2025 sehr hohen Einfluss bei, 2021 waren es 14 Prozent.

Was für die Belegschaft gilt, gilt für die Vorstandsebene verschärft: Geeignete Kandidaten brauchen neben fachlicher Eignung die Zustimmung von Aufsichtsrat und Aufsicht, und externe Suchen kosten Zeit und Geld, das gerade kleinere Institute trifft. Je später die Suche beginnt, desto kleiner wird der Kreis derer, die zum Stichtag verfügbar sind. Eine Nachfolge, die erst mit der Ruhestandsankündigung startet, wird deshalb fast zwangsläufig zur Kompromissentscheidung, bei der Person, beim Zuschnitt oder beim Zeitplan.

Warum die Nachfolge früher beginnt, als der Kalender sagt

Ein Vorstandswechsel ist mit der Bestellung des Nachfolgers nicht abgeschlossen, er beginnt dort erst. Mit der Person gehen Kundenbeziehungen, Gremienerfahrung und unzählige unprotokollierte Entscheidungsgründe, die sich nicht in einer Übergabewoche übertragen lassen.

Die Befragung des Genoverbands zeigt zudem, dass mehr als die Hälfte der Belegschaften im Durchschnitt älter als 45 Jahre ist und das Thema Fachkräfte seit 2023 durchgehend zu den drei wichtigsten Einflussfaktoren der Institute zählt. Der Vorstandswechsel trifft also auf Organisationen, in denen Erfahrungswissen ohnehin knapper wird. Für die Kapazitätsplanung heißt das: Wissenssicherung gehört in den Nachfolgeplan, nicht in ein späteres Projekt, und sie betrifft die Führungsebene genauso wie den Markt und die Marktfolge. Welche Rolle strukturierte Wissenssicherung dabei spielt, bündelt unser Dossier zu Fachkräften und Wissenssicherung.

In der Praxis bewährt sich ein Übergangszeitraum von eineinhalb bis zwei Jahren: Zeit genug, um Kundenbeziehungen geordnet zu übergeben, den Nachfolger in die Gremien einzuführen und kritisches Wissen aus dem Kopf in dokumentierte, durchsuchbare Form zu bringen. Dieselben Tools, mit denen Institute das Wissen ausscheidender Fachkräfte sichern, tragen auch den Vorstandsübergang, von strukturierten Übergabegesprächen bis zur KI-gestützten Aufbereitung der Bestände an Beschlüssen und Protokollen. Entscheidend ist, dass dieser Zeitraum im Fahrplan steht, bevor er knapp wird.

Was Aufsichtsrat und Vorstand jetzt klären sollten

Aus den Befunden ergibt sich eine klare Agenda für die nächsten zwölf Monate:

• Den Nachfolgefahrplan je Vorstandsposition aufstellen, mit Zeitpunkt, Profil und der Entscheidung, ob nachbesetzt, verkleinert oder neu zugeschnitten wird.

• Die zweite Führungsebene bewerten und gezielt entwickeln, damit interne Kandidaten zum Entscheidungszeitpunkt real zur Wahl stehen und nicht nur auf dem Papier.

• Das Wissen der ausscheidenden Generation systematisch sichern, von Kundenverantwortung über Gremienhistorie bis zu Entscheidungsgrundsätzen, bevor der Countdown der letzten Monate beginnt.

• Die Eigenständigkeitsfrage ehrlich beantworten und die Nachfolgeplanung daran ausrichten, statt beide Fragen getrennt zu behandeln.

• Priorität und Kapazität festlegen: Wer im Institut trägt die Nachfolgearbeit neben dem Tagesgeschäft, und was wird dafür bewusst zurückgestellt?

Ob ein Institut den Generationswechsel gestaltet oder erlebt, zeigt sich an einer einfachen Frage: Liegt für jede Vorstandsposition ein Fahrplan vor, der über den nächsten Vertrag hinausreicht? Veränderung beginnt mit einem ersten Gespräch. Wir freuen uns darauf.