Mindset schlägt Toolset: Warum gute Werkzeuge ungenutzt bleiben

Der Werkzeugkasten ist voll, genutzt wird der alte Weg

In vielen Regionalbanken fehlt es nicht an Software. Kernbanksystem, Beratungsanwendungen, digitale Strecken, Kollaborationswerkzeuge und zunehmend KI-Funktionen aus dem Verbund stehen bereit. Trotzdem laufen Beratungen am Werkzeug vorbei, Auswertungen werden in Tabellen nachgebaut und Anfragen doppelt erfasst.

Gute Werkzeuge bleiben ungenutzt, wenn sie neben dem Prozess liegen, wenn für dieselbe Aufgabe drei Wege existieren und wenn Führung die Nutzung nicht zum Standard macht. Der Unterschied zwischen Instituten liegt selten in der Software, sondern in Arbeitsgestaltung, Aufräumdisziplin und Kultur.

Warum bleiben Mitarbeitende beim gewohnten Weg?

Weil der gewohnte Weg sicher funktioniert. Das neue Werkzeug kostet am Anfang Zeit, das alte Verhalten kostet scheinbar nichts. Ohne erlebten Vorteil bleibt jede Neuerung eine Zumutung. Hinzu kommt eine stille Erlaubnis: Wenn niemand nachhält, ob ein Werkzeug genutzt wird, gilt Nichtnutzung als akzeptiert.

Eine Frage des Alters oder des Willens ist das selten, meist ist es eine Frage der Arbeitsgestaltung. Werkzeuge, die in den Prozess eingebaut sind, werden genutzt. Werkzeuge, die daneben liegen, werden vergessen, auch wenn sie technisch überlegen sind.

Was kostet Werkzeug-Wildwuchs im Alltag?

Mehr, als in einer Lizenzliste sichtbar wird. Eine Untersuchung, die das Harvard Business Review im August 2022 veröffentlichte, hat bei 137 Beschäftigten in 20 Teams aus drei großen US-Unternehmen gemessen, wie oft zwischen Anwendungen und Websites gewechselt wird: rund 1.200 Mal am Tag. Für die Neuorientierung nach diesen Wechseln gingen knapp vier Stunden pro Woche verloren, rund 9 Prozent der Arbeitszeit. Die Zahlen stammen nicht aus Banken, beschreiben aber einen Mechanismus, den jede Beraterin kennt, die für einen Kundentermin fünf Anwendungen öffnet.

Mit KI wächst das Risiko eher, als dass es sinkt. Nach der repräsentativen Bitkom-Befragung vom September 2026 setzen 57 Prozent der Unternehmen ab 20 Beschäftigten KI ein, kein einziges sieht das Potenzial nach eigener Einschätzung vollständig ausgeschöpft. In der Studie „KI in Banken 2025“ von Cofinpro und VÖB-Service beschreiben 70 Prozent der befragten Fachleute die KI-Projekte ihres Instituts überwiegend als isolierte Einzelinitiativen. Jede Einzelinitiative bringt potenziell ein weiteres Werkzeug mit, und jedes weitere Werkzeug verlängert den Weg durch den Arbeitstag. In Regionalbanken stehen zudem Verbundlösungen und eigene Zusatzwerkzeuge nebeneinander; ohne klare Festlegung, welches wofür gilt, entstehen doppelte Wege fast zwangsläufig.

Warum ist Aufräumen Teil der Befähigung?

Weil Adoption auch an Überfüllung scheitert. Wo für dieselbe Aufgabe drei Wege existieren, gewinnt die Gewohnheit. Zur Befähigung gehört deshalb ein aufgeräumter Werkzeugkasten: pro Aufgabe ein empfohlener Weg, klar benannt und überall gleich kommuniziert. Was nicht mehr gebraucht wird, wird sichtbar abgeschaltet statt still geduldet.

Entscheidend ist der zweite Teil. Wo ein neues Werkzeug den alten Weg ersetzt, muss der alte Weg auch geschlossen werden. Solange die Tabelle parallel weiterlebt, gewinnt die Tabelle. Aufräumen senkt nebenbei Schulungsaufwand und Fehlerquellen: Eine Mannschaft, die fünf Werkzeuge beherrscht, ist stärker als eine, die zehn halb kennt.

Wie entsteht ein Mindset, das neue Werkzeuge annimmt?

Durch Erleben, nicht durch Appelle. Kein Leitbild ändert Arbeitsverhalten. Was es ändert, ist der Moment, in dem eine Beraterin erlebt, dass die Gesprächsvorbereitung deutlich schneller geht als bisher. Wirksame Befähigung beginnt deshalb mit dem konkreten Handgriff am eigenen Arbeitsplatz, an echten Fällen, mit Kolleginnen und Kollegen, die schon Routine haben. Multiplikatoren aus dem eigenen Team wirken dabei stärker als externe Trainer, weil sie die Einwände kennen und nach der Schulung noch da sind; mehr dazu im Beitrag zu KI-Schulungen, die im Alltag ankommen.

Bei KI-Werkzeugen kommt eine rechtliche Grundlage hinzu. Artikel 4 der europäischen KI-Verordnung verpflichtet Betreiber seit dem 2. Februar 2025, Maßnahmen für die KI-Kompetenz ihrer Beschäftigten zu ergreifen; nach der Änderung durch die Verordnung (EU) 2026/1744 muss kein bestimmtes Niveau je Person garantiert werden. Was daraus für Institute folgt, beschreibt der Beitrag zu Artikel 4 der KI-Verordnung.

Wie werden Werkzeuge in den Prozess eingebaut?

Drei Beispiele zeigen das Prinzip. Die Gesprächsvorbereitung: Die im Beratungswerkzeug erzeugte Unterlage ist fester Bestandteil jedes Termins, nicht eine Option daneben. Die Protokollierung: Diktat mit automatischer Zusammenfassung ist der vorgesehene Weg, das manuelle Nachtippen die begründete Ausnahme. Die Kundenanfrage: Eingänge laufen über den digitalen Kanal mit Vorqualifikation, das persönliche Postfach ist für Sonderfälle da.

In allen drei Fällen gilt dieselbe Logik: Der gewünschte Weg ist zugleich der bequemste und der vorgesehene. Nutzung entsteht durch Prozessgestaltung, die den neuen Weg zum Normalfall macht. Dass ein Assistent allein durch Verfügbarkeit noch nicht genutzt wird, zeigt der Beitrag zur Nutzung des S-KIPilot in Sparkassen.

Welche Rolle spielt die Führung?

Die entscheidende. Nutzung wird selbstverständlich, wenn Führungskräfte die Werkzeuge selbst und sichtbar verwenden, wenn Teamrunden mit einem Anwendungsfall beginnen und wenn im Mitarbeitergespräch nicht gefragt wird, ob jemand ein Werkzeug kennt, sondern womit es zuletzt Arbeit abgenommen hat. Warum gerade die Führungsebene zwischen Strategie und Team oft zum Engpass wird, beschreibt der Beitrag zum mittleren Management in der KI-Transformation.

Bei einem vergleichbaren Institut, in dem die Verbundwerkzeuge als Pilot kaum genutzt wurden, verdoppelte allein eine strukturierte Interviewphase in den Fachbereichen die Nutzung nahezu. Sichtbare Aufmerksamkeit der Führung für den Arbeitsalltag wirkt, noch bevor ein einziges Werkzeug verändert ist.

Was das Management jetzt angehen sollte

1. Den Werkzeugbestand erheben: Welche Anwendungen gibt es für welche Aufgabe, und welche werden tatsächlich genutzt?

2. Pro Aufgabe einen Weg festlegen und überall gleich kommunizieren.

3. Drei Werkzeuge mit hohem Entlastungspotenzial in den Standardprozess einbauen, statt auf freiwillige Nutzung zu hoffen.

4. Alte Wege sichtbar schließen, sobald der neue Weg trägt.

5. Je Team einen Multiplikator mit Zeitbudget benennen und die Nutzung nach 90 Tagen gemeinsam auswerten.

Häufige Fragen

Warum werden vorhandene digitale Werkzeuge in Banken nicht genutzt?
Meist liegen sie neben dem Prozess statt darin, es gibt mehrere Wege für dieselbe Aufgabe, und die Führung fordert die Nutzung nicht sichtbar ein.

Was bedeutet Werkzeug-Wildwuchs?
Eine wachsende Zahl paralleler Anwendungen für ähnliche Aufgaben. Sie erhöht Wechsel, Schulungsaufwand und Fehlerquellen und schwächt jede einzelne Anwendung.

Womit beginnt ein Institut?
Mit einer Bestandsaufnahme der Werkzeuge und ihrer tatsächlichen Nutzung, gefolgt von einer klaren Festlegung, welcher Weg je Aufgabe gilt.

Weitere Beiträge zu Befähigung, Werkzeugen und Nutzung bündelt das Dossier KI im Arbeitsalltag.

Wie viele Wege es im eigenen Institut für dieselbe Aufgabe gibt, ist oft die aufschlussreichste Frage zu Beginn. Wir freuen uns, darüber ins Gespräch zu kommen.