Wer verantwortet den Impulsmanager? Die ungeklärte Rolle

Jedes System braucht einen Kümmerer, viele Institute haben keinen

Datengestützter Vertrieb scheitert selten an der Technik und regelmäßig an einer offenen Zuständigkeitsfrage. Ein Impulssystem braucht vier klar benannte Rollen: Systembetreuung, Aktionsplanpflege, Feedbackaufnahme und Erfolgscontrolling. Liegen alle vier bei einer Person, ist das kein Rollenmodell, sondern ein Engpass mit Urlaubsanspruch.

Für das Management einer Genossenschaftsbank ist das keine Detailfrage der Aufbauorganisation. An ihr entscheidet sich, ob ein System nach dem Go-live weiterentwickelt wird oder ob es läuft, bis die Beraterinnen und Berater aufhören, es zu öffnen.

Warum reicht eine Projektverantwortung nicht aus?

Weil sie für die Einführung gebaut ist, nicht für den Betrieb. Datengestützter Vertrieb kommt als Systemeinführung ins Institut. Systemeinführungen bekommen einen Projektverantwortlichen, und diese Person übernimmt zunächst alles, weil zu Beginn alles gleichzeitig anfällt. Nach dem Go-live wird die Rolle nicht aufgeteilt, sondern beibehalten, weil sie funktioniert hat.

Sie funktioniert allerdings nur, solange das System neu ist. Sobald die Fläche Rückmeldungen liefert, ist die Feedbackaufnahme eine laufende Aufgabe, und das Controlling wird zur Bringschuld gegenüber der Vertriebsleitung. Beides kollidiert mit der Pflege der Aktionspläne, die planbare Vorlaufzeit braucht. Der Impuls fließt nach unten, die Rückmeldung findet keinen Adressaten nach oben.

Welche vier Rollen braucht ein Impulssystem?

• Systembetreuung: technische Anbindung, Rechte, Störungen, Releasewechsel. Diese Rolle ist meist besetzt und oft die einzige, die es ist.

• Aktionsplanpflege: welcher Anlass läuft, für welche Zielgruppe, über welchen Kanal, mit welchem Text. Eine fachliche, keine technische Aufgabe.

• Feedbackaufnahme: nimmt Rückmeldungen aus der Fläche auf, entscheidet über Anpassungen und meldet die Entscheidung zurück. Ohne diese Rückmeldung versiegt der Zulauf innerhalb weniger Wochen.

• Erfolgscontrolling: Bearbeitungsquote, Abschlusszuordnung, Wirkung je Anlass. Getrennt von der Aktionsplanpflege, sonst bewertet dieselbe Person ihre eigene Arbeit.

Zusammen bilden die vier Rollen einen Regelkreis. Truuco, die Smart-Data-Gesellschaft der Genossenschaftlichen FinanzGruppe, beschreibt den Nutzen des datengestützten Vertriebs ausdrücklich als Optimierung von Vertriebsplanung und -steuerung durch datenbasierte Entscheidungen und Feedbackschleifen. Eine Feedbackschleife braucht allerdings jemanden, der sie schließt. Wie das Produkt im Ganzen funktioniert, beschreibt der Beitrag zu Truuco in der Volksbank.

Woran wird die fehlende Rolle sichtbar?

An drei Signalen. Erstens sind die Aktionspläne seit dem Rollout unverändert. Zweitens folgt auf die Frage, wer eine Rückmeldung aus einer Filiale entgegennimmt, ein Name statt einer Funktion. Drittens erscheint die Auswertung der Impulswirkung auf Nachfrage, nicht im Turnus.

Alle drei Signale beschreiben denselben Zustand. Das System läuft, aber niemand entwickelt es weiter, weil die zuständige Rolle in der Aufbauorganisation nicht existiert. Wie schnell sich diese Lücke im Beraterverhalten niederschlägt, zeigt die Bearbeitungsquote als erste Kennzahl.

Was leistet Schulung und was nicht?

Sie befähigt, aber sie ersetzt keine Zuständigkeit. Truuco bietet zu seinen Smart-Data-Produkten Enablement-Services an: Tutorials und Schulungsunterlagen, Trainingsmodule für verschiedene Aufgaben und Rollen in der Einführung sowie Intensivschulungen ausdrücklich für Vertriebssteuerer und Führungskräfte. Das ist die richtige Zielgruppe, denn eine Schulung wirkt nur dort, wo danach jemand eine Entscheidung treffen darf.

Ohne benannte Rolle wird aus derselben Schulung Wissen ohne Adressaten. Die Teilnehmenden verstehen das System, aber niemand von ihnen ist zuständig, den nächsten Aktionsplan zu ändern.

Wie viel Kapazität brauchen die Rollen?

Weniger, als die Diskussion vermuten lässt, aber verbindlich. Aktionsplanpflege und Feedbackaufnahme lassen sich in einem mittelgroßen Institut als Teilaufgabe führen, solange sie im Stellenprofil steht und nicht als Zusatz neben dem Tagesgeschäft läuft. Entscheidend ist die Trennung vom Controlling, nicht der Stellenumfang.

Die zweite Bedingung ist eine Vertretung. Eine Rolle, die vier Wochen Urlaub nicht übersteht, ist keine Rolle, sondern eine Person mit einer Aufgabe. Und eine Aufgabe, die in keiner Stellenbeschreibung und keiner Zielvereinbarung steht, verliert jede Priorisierungsdiskussion gegen eine, die dort steht. Fehlt sie dort, wird sie in jedem vollen Quartal als erste zurückgestellt.

Wie lassen sich die Rollen praktisch zuschneiden?

Zwei Zuschnitte funktionieren in der Regel. Der erste bündelt Aktionsplanpflege und Feedbackaufnahme in einer Funktion im Vertriebsmanagement und legt die Systembetreuung zur IT und das Controlling zum bestehenden Vertriebscontrolling. Der zweite hält Pflege und Controlling im Vertriebsmanagement zusammen, organisatorisch getrennt, und schafft für das Feedback eine benannte Ansprechperson je Marktbereich.

Der erste Zuschnitt ist sauberer, der zweite näher an der Fläche. Beide sind belastbar. Nicht belastbar ist der dritte, ungeplante Zuschnitt, bei dem alles bei der Person bleibt, die das Projekt geleitet hat.

Wann ist der richtige Zeitpunkt für die Aufteilung?

Vor dem Projektende, nicht danach. Werden die Rollen erst besetzt, wenn die Projektstruktur bereits aufgelöst ist, wird Kapazität ohne Mandat verhandelt. In der Projektphase ist die Zuordnung eine Entscheidung, im Regelbetrieb wird sie zur Bitte. Dieselbe Logik gilt für andere Verbundumstellungen, etwa die Migration in den BankingWorkspace.

Was bedeutet das für die Zusammenarbeit im Verbund?

Eine klare Trennung von Innen und Außen. Im Verbund liegt ein Teil der Wertschöpfung außerhalb des Instituts: Modelle, Ausspielung und Releases kommen von außen, Aktionspläne und Ansprache bleiben innen. Diese Trennung funktioniert nur, wenn auf Seiten der Bank eine Funktion existiert, die fachlich entscheiden darf und nicht jede Frage weiterreicht. Fehlt sie, wird der Anbieter zum faktischen Fachverantwortlichen für den Vertrieb des Instituts, selten bewusst und immer folgenreich.

Was das Management jetzt festlegen sollte

1. Die vier Rollen benennen: zu Systembetreuung, Aktionsplanpflege, Feedbackaufnahme und Erfolgscontrolling je eine Funktion festlegen, nicht nur einen Namen.

2. Vertretungen bestimmen: für jede Rolle eine Vertretung und einen Turnus definieren.

3. Controlling trennen: die Bewertung der Aktionspläne organisatorisch von ihrer Pflege lösen.

4. Stellenprofile anpassen: Aktionsplanpflege und Feedbackaufnahme mit Turnus und Ergebnis in Stellenbeschreibung und Zielvereinbarung aufnehmen.

5. Den Übergang vor Projektende regeln: die Rollen besetzen, solange die Projektstruktur noch besteht.

Häufige Fragen

Welche Rollen braucht ein Impulsmanager im Institut?
Vier: Systembetreuung, Aktionsplanpflege, Feedbackaufnahme und Erfolgscontrolling. Die Systembetreuung ist meist besetzt, die übrigen drei fehlen häufig oder liegen bei einer Person.

Braucht es dafür neue Stellen?
In mittelgroßen Instituten meist nicht. Entscheidend ist, dass die Aufgaben im Stellenprofil stehen, eine Vertretung haben und das Controlling von der Pflege getrennt ist.

Wer sollte die Feedbackaufnahme verantworten?
Eine Funktion im Vertriebsmanagement oder eine benannte Ansprechperson je Marktbereich, die über Anpassungen entscheiden darf und jede Rückmeldung beantwortet.

Weitere Beiträge zu Vertriebssteuerung, Organisation und Datennutzung bündelt das Dossier Vertrieb & Kundenansprache.

Wird zu jeder der vier Rollen eine Funktion, eine Vertretung und ein Turnus benannt, bleiben in vielen Instituten auffällig oft dieselben Felder leer. Ein erstes Kennenlerngespräch zu diesem Thema würde uns freuen.