Unter 1.000: Die Fusionswelle der Volksbanken ist nicht vorbei

Die Tausend-Marke ist gefallen. Applaus gab es keinen.

Alle haben es kommen sehen. Jetzt steht es in der Statistik. Die Zahl der Volks- und Raiffeisenbanken in Deutschland sank bis Ende 2025 auf 645 Institute, und die Fusionswelle setzt sich 2026 unvermindert fort.

Nach einer Auswertung der Beratungsgesellschaft zeb, über die das Handelsblatt berichtet, verschwanden 2025 insgesamt 34 eigenständige Regionalinstitute vom Markt: Die Zahl der Volks- und Raiffeisenbanken fiel um 27 auf 645, die der Sparkassen um 7 auf 342. Zusammen liegen beide Gruppen damit erstmals unter 1.000 Instituten. Zur Einordnung: 1990 gab es noch rund 3.000 Genossenschaftsbanken, 2011 waren es rund 1.100. Die Richtung ist seit Jahrzehnten dieselbe, das Tempo bleibt hoch.

Dieser Text ordnet ein, was hinter den Zahlen steht: warum die Welle weiterläuft, was über Erfolg und Misserfolg eines Zusammenschlusses entscheidet und welche Aufgaben in welcher Reihenfolge auf die Agenda gehören. Er richtet sich an Vorstände und Bereichsleiter, die eine Fusion vor sich haben, mitten in ihr stecken oder ihre Integration noch nicht abgeschlossen haben.

Warum die Fusionswelle nicht abebbt

Die Treiber sind strukturell, nicht konjunkturell. Regulatorische Anforderungen erzeugen Fixkosten, die ein kleines Institut genauso tragen muss wie ein großes. Die Zinsspanne normalisiert sich nach den Sondererträgen der Jahre 2023 und 2024. Und in vielen Vorständen steht ein Generationswechsel an, für den es keine interne Nachfolge gibt.

Wer diese Treiber zusammen betrachtet, erkennt das Muster: Die Fusion ist selten eine strategische Wahl aus einer Position der Stärke. Sie ist die Antwort auf eine Rechnung, die nicht mehr aufgeht. Genau deshalb wird sie oft zu spät und zu defensiv angegangen.

Die Sicherungseinrichtung zahlt bereits mit

Der Druck ist messbar. Die Sicherungseinrichtung des Bundesverbands der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) schirmte nach den vom Handelsblatt zitierten Zahlen seit Anfang 2024 rund 1,3 Milliarden Euro bei vier Banken ab. Jeder dieser Fälle bindet Mittel, die der Verbund lieber in Zukunftsfähigkeit investiert hätte.

Für Vorstände heißt das: Wer eine Fusion erst prüft, wenn das eigene Institut zum Sanierungsfall wird, verhandelt aus der schwächsten Position. Wer früh sondiert, gestaltet die Bedingungen selbst.

Was der Zusammenschluss verspricht und was er hält

Auf dem Papier rechnet sich fast jede Fusion: gebündelte Stabsfunktionen, eine IT-Umgebung statt zwei, größere Lose im Einkauf, mehr Spielraum bei Kreditobergrenzen und Spezialisierung. Diese Synergien sind real, aber sie realisieren sich nicht durch die Unterschrift. Sie realisieren sich durch Entscheidungen, die wehtun: Standorte, Doppelfunktionen, gewachsene Sonderwege.

Der Unterschied zwischen einer Fusion, die ihre Ziele erreicht, und einer, die sie verfehlt, liegt selten im Zahlenwerk der Vorstandsvorlage. Er liegt in der Konsequenz, mit der die neue Bank die unbequemen Entscheidungen trifft und umsetzt. Ein Zusammenschluss, der jedem alles lässt, addiert Kosten statt sie zu senken.

Größe allein löst kein einziges Problem

Die fusionierte Bank hat mehr Bilanzsumme, aber zunächst dieselben Prozesse, dieselben Systembrüche und denselben Fachkräftemangel wie ihre Vorgängerinnen, nur in doppelter Ausführung. Wer Größe nicht in bessere Strukturen übersetzt, hat am Ende eine große Bank mit kleinen Prozessen.

Deshalb gehört in jeden Fusionsbeschluss die Antwort auf die Frage: Was kann die neue Bank, was die beiden alten nicht konnten? Erst diese Antwort macht aus einer Verwaltungsfusion eine strategische.

Was eine Fusion wirklich entscheidet

Die Vertragsunterschrift ist der einfachste Teil. Über Erfolg oder Misserfolg einer Bankfusion entscheidet, was in den 24 Monaten danach passiert: ob aus zwei Organisationen eine arbeitsfähige wird oder zwei Kulturen unter einem gemeinsamen Namen nebeneinander weiterleben.

Die technische Seite ist dabei planbar. Die Migration auf die gemeinsame Plattform des genossenschaftlichen IT-Dienstleisters Atruvia folgt eingespielten Verfahren. Die eigentlichen Risiken liegen woanders: in Rollen, Führung, Wissen und Kundenbeziehung.

Der Denkfehler: Technik zuerst, Organisation später

Viele Fusionsfahrpläne sind in Wahrheit Migrationsfahrpläne. Sie takten Systemumstellungen, Datenübernahmen und Stichtage, aber sie beantworten nicht die Fragen, an denen Integrationen scheitern: Wer führt welchen Bereich? Welche Prozesse gelten künftig? Welches der beiden Institute gibt in welchem Thema den Standard vor?

Bleiben diese Fragen offen, füllen sie sich von selbst. Dann entscheidet nicht das Zielbild, sondern die Beharrungskraft der größeren Abteilung. Das Ergebnis sind doppelte Strukturen, die Jahre später noch Kosten erzeugen.

Rollen und Verantwortung in der neuen Bank

Eine Fusion verdoppelt kurzfristig fast jede Führungsrolle. Zwei Marktvorstände, zwei Leitungen Marktfolge, zwei Organisationsbereiche. Die neue Bank braucht eine klare Antwort, wer welche Verantwortung trägt, und sie braucht diese Antwort früh.

Jeder Monat ohne Klarheit kostet doppelt: Leistungsträger orientieren sich zum Wettbewerb, und die verbleibende Organisation wartet ab, statt zu gestalten. Personalentscheidungen sind in der Integration keine Verwaltungsaufgabe. Sie sind das sichtbarste Signal, ob die neue Bank es ernst meint.

Bewährt hat sich ein einfaches Prinzip: erst die Struktur, dann die Namen, aber beides schnell. Wer Führungsfragen nach Proporz löst, jedem Institut die Hälfte, bekommt eine politische Organisation. Wer sie nach der Zielorganisation löst und Härten offen anspricht, bekommt eine arbeitsfähige.

Schlüsselwissen sichern, bevor es das Institut verlässt

Fusionen fallen in eine Zeit, in der ohnehin Wissen abfließt. Nach Berechnungen des Statistischen Bundesamts erreichen bis 2039 rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter, knapp ein Drittel aller Erwerbspersonen. Regionalbanken mit ihrer erfahrenen Belegschaft trifft diese Entwicklung besonders.

In der Fusion verschärft sich das Problem: Vorruhestandsregelungen gehören zum Standardinstrumentarium des Stellenabbaus. Mit jeder Regelung geht Prozess- und Kundenwissen, das in keinem Handbuch steht. Wer Wissenssicherung nicht als eigenes Arbeitspaket in den Integrationsfahrplan schreibt, bezahlt später mit Qualität und Durchlaufzeit.

Kommunikation nach innen: die unterschätzte Disziplin

In jeder Fusion entsteht ein Informationsvakuum, und Organisationen füllen Vakuum zuverlässig mit Gerüchten. Wer erfährt zuerst, welche Standorte bleiben? Was passiert mit den Doppelfunktionen? Gilt künftig die Arbeitsweise des einen oder des anderen Instituts? Jede unbeantwortete Frage kostet Produktivität, lange bevor sie offiziell entschieden ist.

Die Regel ist einfach und wird trotzdem selten befolgt: lieber früh sagen, was noch offen ist und wann es entschieden wird, als spät verkünden, was längst durchgesickert ist. Eine Belegschaft, die dem Prozess vertraut, trägt harte Entscheidungen mit. Eine Belegschaft, die aus der Zeitung erfährt, was mit ihr passiert, trägt gar nichts mehr mit.

Die Kundenseite: Nähe ist das Geschäftsmodell

Das Versprechen der Genossenschaftsbank ist Nähe und Mitgliedschaft. Jede Fusion stellt dieses Versprechen auf die Probe: Filialentscheidungen, neue Ansprechpartner, veränderte Zuständigkeiten. Kunden verzeihen eine Systemumstellung. Sie verzeihen nicht, wenn sich niemand zuständig fühlt.

Gute Integrationen behandeln die Kundenkommunikation deshalb als Führungsaufgabe, nicht als Marketingmaßnahme. Wer erklärt, was sich ändert und was bleibt, behält die Mitglieder. Wer schweigt, serviert den digitalen Wettbewerbern die Wechselgründe auf dem Silbertablett.

Prozesse harmonisieren: das Beste aus beiden Instituten reicht nicht

Der beliebteste Kompromiss in Fusionsprojekten lautet: Wir nehmen von jedem Institut das Beste. Das klingt fair und produziert Flickwerk. Prozesse sind Ketten. Wer Glied für Glied aus zwei verschiedenen Ketten mischt, bekommt keine bessere Kette, sondern neue Bruchstellen an jedem Übergang.

Die tragfähigere Regel: Pro Prozess gewinnt ein Institut komplett, oder der Prozess wird neu aufgesetzt. Die Fusion ist die seltene Gelegenheit, Abläufe grundsätzlich zu hinterfragen, statt zwei historisch gewachsene Varianten zu einer dritten zu verschmelzen. Digitalisierung und Automatisierung gehören dabei von Anfang an in die Zielprozesse, nicht als späteres Optimierungsprojekt obendrauf.

Woran Fusionen in der Praxis scheitern

Selten an der Technik. Fast immer an drei Punkten. Erstens: Das Zielbild bleibt eine Folie und wird nie in Prozesse, Rollen und Standorte übersetzt. Zweitens: Die Integration läuft neben dem Tagesgeschäft, ohne eigene Kapazität und ohne Mandat. Drittens: Konflikte zwischen den Instituten werden vertagt statt entschieden, bis sie sich in Fluktuation und Reibung materialisieren.

Alle drei Punkte haben dieselbe Ursache: fehlende Struktur. Eine Fusion ist ein Projekt mit hunderten Entscheidungen. Ohne Priorisierung, klare Entscheidungswege und einen belastbaren Fahrplan wird jede dieser Entscheidungen zum Verhandlungsfall.

Das Zeitfenster nach dem Zusammenschluss

Es gibt einen Moment, in dem eine Organisation bereit ist, sich neu zu ordnen: direkt nach der Fusion. Strukturen sind in Bewegung, Zuständigkeiten werden ohnehin neu verhandelt, und die Belegschaft erwartet Veränderung. Wer dieses Fenster nutzt, verankert neue Prozesse, digitale Arbeitsweisen und klare Verantwortlichkeiten in einem Zug.

Wer es verstreichen lässt, zementiert den Status quo beider Altbanken. Die nächste Gelegenheit für einen Umbau dieser Tiefe kommt erst mit der nächsten Krise. Deshalb gilt: Die Fusion ist nicht das Hindernis für die Modernisierung. Sie ist ihr bester Anlass.

Das gilt ausdrücklich auch für die Digitalisierung. Eine Fusion, die nur zusammenführt, was war, hat ihr teuerstes Ticket verfallen lassen: die einmalige Bereitschaft der Organisation, Arbeitsweisen grundsätzlich zu ändern.

Die ersten 100 Tage nach dem Beschluss

Zwischen Beschluss und rechtlicher Verschmelzung liegt die Phase, in der die Weichen fallen. Vier Dinge gehören in diese 100 Tage. Ein Integrationsteam mit Mandat, Kapazität und direktem Draht zu beiden Vorständen. Eine Entscheidungslandkarte: welche Entscheidungen bis wann, von wem, in welcher Reihenfolge. Die Besetzung der ersten Führungsebene der Zielorganisation. Und ein Kommunikationsrhythmus nach innen, der Verlässlichkeit schafft.

Was in diesen 100 Tagen versäumt wird, holt keine spätere Projektphase auf. Nicht, weil die Aufgaben unlösbar wären, sondern weil die Organisation ihre Aufmerksamkeit nur einmal in dieser Dichte zur Verfügung stellt.

Wie ein belastbarer Integrationsfahrplan aussieht

Ein tragfähiger Fahrplan beantwortet vier Fragen in dieser Reihenfolge. Erstens: Wie sieht die Zielorganisation aus, mit Rollen, Führungsspannen und Standorten? Zweitens: Welche Prozesse übernimmt die neue Bank von welchem Institut, und wo lohnt der Neuaufbau? Drittens: Welches Wissen muss vor jedem Personalabgang gesichert sein? Viertens: In welcher Reihenfolge werden Entscheidungen getroffen, und wer trifft sie?

Erst danach kommt die Technik. Ein Migrationstermin ist ein Meilenstein im Fahrplan, nicht der Fahrplan selbst.

Zum Fahrplan gehört schließlich ein ehrlicher Kapazitätsplan. Eine Integration neben dem Tagesgeschäft zu stemmen heißt, Schlüsselpersonen doppelt zu belasten, und zwar genau die, auf denen auch das Kundengeschäft ruht. Wer der Integration keine eigene Kapazität gibt, entscheidet sich faktisch dafür, dass eines von beiden leidet. Meist leidet beides.

Was Vorstände jetzt tun sollten

Für Institute vor der Fusion: Sondieren Sie aus einer Position der Stärke, bevor die Zahlen die Entscheidung übernehmen. Für Institute in der Fusion: Geben Sie der Organisationsseite dasselbe Gewicht wie der Migration, mit eigener Kapazität und klarem Mandat. Für Institute nach der Fusion: Nutzen Sie das Zeitfenster, solange es offen ist, und ordnen Sie Prozesse, Rollen und Wissenssicherung jetzt.

Wie Ihr Institut im Verbundvergleich bei der Digitalisierung steht, haben wir in unserem Vergleich der KI-Strategien von Genossenschaftsbanken und Sparkassen eingeordnet. Warum viele Genossenschaftsbanken den Anschluss fürchten, zeigt unsere Analyse zum Anschlussrisiko.

Der nächste Schritt

Sotica begleitet Zusammenschlüsse vor, während und nach der Fusion: vom Zielbild über den Integrationsfahrplan bis zur arbeitsfähigen Organisation. Am Anfang steht die gemeinsame Arbeit mit Vorstand und Bereichsleitung, am Ende stehen Handlungsfelder, Prioritäten und ein belastbares Bild für die Gremien. Wandel braucht Struktur. Wir bringen beides zusammen. Über einen Austausch dazu freuen wir uns.