Babyboomer-Abgang: Versicherer verlieren ihr Erfahrungswissen

Die leiseste Krise der Branche

Kein Vorstand verliert gern Marktanteile. Aber Mitarbeiter verliert er offenbar geräuschlos. Rund ein Viertel der Beschäftigten in der deutschen Versicherungswirtschaft gehört nach Angaben des Gesamtverbands der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV) zur Generation der Babyboomer und erreicht in den kommenden Jahren das Rentenalter.

Der GDV beziffert das Durchschnittsalter in IT- und Verwaltungsbereichen der Versicherer auf etwa 45 Jahre und erwartet, dass in den nächsten fünf Jahren ein erheblicher Teil der erfahrenen Mitarbeitenden in den Ruhestand tritt. Das ist keine Prognose mit Restunsicherheit. Die Menschen, die 2031 gehen, stehen heute auf der Gehaltsliste. Ihr Geburtsjahr ist bekannt. Was fehlt, ist nicht die Information, sondern die Konsequenz daraus.

Was mit den Babyboomern wirklich geht

Die Stellenpläne erfassen Köpfe, nicht Wissen. Wer dreißig Jahre Bestandsverwaltung in der Leben-Sparte gemacht hat, kennt die Tarifgenerationen, die Migrationsaltlasten und die Sonderfälle, die in keinem Handbuch stehen. Wer zwanzig Jahre Schadenregulierung verantwortet hat, weiß, welche Konstellationen eskalieren und welche sich still erledigen. Dieses Wissen steht in keinem System. Es geht mit der Person.

Besonders kritisch sind die Altsysteme. Viele Kernsysteme der Versicherer stammen aus Jahrzehnten, in denen die heutigen Ruheständler sie gebaut oder eingeführt haben. Die Zahl der Menschen, die einen Bestandsführungs-Dialog aus den Neunzigern noch lesen können, sinkt mit jeder Verabschiedung. Gleichzeitig laufen auf diesen Systemen weiterhin Millionen Verträge.

Warum Nachbesetzung das Problem nicht löst

Die reflexhafte Antwort lautet Recruiting. Sie greift zu kurz, aus zwei Gründen. Erstens ist der Arbeitsmarkt selbst demografisch ausgedünnt; die Jahrgänge, die nachrücken, sind kleiner als die, die gehen. Zweitens ersetzt eine Neueinstellung die Stelle, nicht die Erfahrung. Zwischen dem ersten Arbeitstag einer Nachfolgerin und dem Erfahrungsstand des Vorgängers liegen Jahre, in denen das Unternehmen mit reduzierter Urteilsfähigkeit arbeitet.

Die Branche hat das erkannt und verlagert die Antwort in die Technik. Der GDV berichtet, dass die IT-Belegschaften der Versicherer zwischen 2022 und 2024 um 11,5 Prozent gewachsen sind, und dass der Anteil der Stellenprofile mit KI-Bezug binnen eines Jahres von 5 auf 21 Prozent gestiegen ist. Die Richtung stimmt. Nur beantwortet mehr IT-Personal noch nicht die Frage, wie das Erfahrungswissen der Fachbereiche in die Systeme kommt, bevor seine Träger gehen.

Wissenssicherung ist ein Prozess, kein Abschiedsinterview

Die verbreitetste Form der Wissenssicherung ist das Übergabegespräch in den letzten vier Wochen vor dem Renteneintritt. Es ist zugleich die wirkungsloseste. In vier Wochen lässt sich dokumentieren, wo die Ordner liegen, aber nicht, warum Entscheidungen so getroffen werden, wie sie getroffen werden. Erfahrungswissen zeigt sich an Fällen, und Fälle brauchen Zeit.

Wirksame Wissenssicherung beginnt Jahre vor dem Austritt und läuft über die Arbeit selbst: Entscheidungen werden im Vorgang begründet statt nur getroffen, Sonderfälle werden beim Auftreten dokumentiert statt nachträglich rekonstruiert, kritische Prozesse werden im Tandem bearbeitet, bevor die Übergabe ansteht. Das kostet laufend etwas Kapazität und erspart dem Unternehmen den Moment, in dem eine Fachfrage im Bestand auftaucht und niemand mehr da ist, der sie beantworten kann. Wie groß die Lücke branchenweit wird, zeigt die Analyse zum Wissensverlust in der Finanzbranche bis 2030.

Welche Rolle KI bei der Wissenssicherung spielt

KI verändert die Ökonomie der Dokumentation. Das alte Hindernis war der Aufwand: Aufschreiben, strukturieren, pflegen kostete mehr Zeit, als die Fachbereiche hatten. Sprachmodelle senken diese Schwelle deutlich. Ein aufgezeichnetes Fachgespräch wird zur durchsuchbaren Notiz, ein kommentierter Vorgang zur Fallsammlung, ein Ordner voller Arbeitsanweisungen zu einer Wissensbasis, die Antworten gibt statt Fundstellen.

Entscheidend ist die Reihenfolge. Erst das Wissen erheben, solange seine Träger im Unternehmen sind, dann die Systeme darauf aufsetzen. Ein Assistent, der auf einer leeren oder veralteten Wissensbasis arbeitet, produziert flüssige Auskünfte ohne Substanz. Die Erhebung ist der Engpass, nicht die Technik, und die Erhebung hat eine Deadline, die der Geburtsjahrgang setzt.

Was der Verlust wirklich kostet

Wissensverlust taucht in keiner Gewinn- und Verlustrechnung auf, er versteckt sich in anderen Posten. In längeren Bearbeitungszeiten, weil die Nachfolgerin Fälle recherchieren muss, die der Vorgänger aus dem Gedächtnis entschied. In Fehlerkorrekturen, weil eine Sonderregel übersehen wurde, die nirgends stand. In externen Beratertagen, wenn ein Altsystem ein Verhalten zeigt, das niemand im Unternehmen mehr erklären kann.

Die teuersten Fälle sind die stillen: Entscheidungen, die schlechter ausfallen, ohne dass es jemand bemerkt, weil der Maßstab mit in Rente gegangen ist. Gegen diese Kosten ist jede Stunde strukturierter Wissenssicherung günstig, nur fällt sie eben vorher an und die Folgekosten nachher, bei anderen Kostenstellen und anderen Verantwortlichen. Genau deshalb braucht das Thema einen Eigentümer auf Geschäftsleitungsebene.

Der Fahrplan für die nächsten zwölf Monate

Erstens eine Altersstrukturanalyse je Fachbereich, nicht nur fürs gesamte Unternehmen. Die Durchschnittszahl verdeckt, dass einzelne Teams zu großen Teilen innerhalb weniger Jahre gehen. Zweitens eine Liste der kritischen Wissensträger: Welche Person ist die einzige, die einen bestimmten Prozess, ein Altsystem oder einen Bestand wirklich beherrscht? Drittens für jede dieser Personen ein konkreter Sicherungsweg mit Termin, ob Tandem, Fallsammlung oder strukturierte Erhebung. Wie Sparkassen dieselbe Aufgabe angehen, beschreibt der Beitrag zur Sicherung von Schlüsselwissen vor der Rentenwelle; die Mechanik ist auf Versicherer übertragbar.

Viertens gehört das Thema in die Geschäftsleitung, nicht allein in die Personalabteilung. Wissensverlust ist ein operationelles Risiko mit Ansage. Es trifft Bestandsverwaltung, Schaden, Mathematik und IT gleichzeitig, und es lässt sich nur in den Jahren davor behandeln, nicht im Jahr danach.

Die Rechnung geht nur in eine Richtung

Jeder Monat ohne systematische Wissenssicherung verkleinert das Zeitfenster, in dem sie möglich ist. Die Babyboomer gehen planmäßig, die Frage ist allein, was sie dalassen. Unternehmen, die jetzt anfangen, sichern Erfahrung; Unternehmen, die warten, dokumentieren Lücken.

Der Einstieg klärt drei Fragen: wo die kritischen Wissensträger sitzen, welche Prozesse am Kopfwissen hängen und in welcher Reihenfolge die Sicherung lohnt. Danach ist das Thema kein diffuses Risiko mehr, sondern ein Arbeitsplan. Wir freuen uns über ein erstes Gespräch dazu.