Nearshoring als Antwort auf IT-Fachkräftemangel im Banking: Was funktioniert und was nicht.

Nearshoring lindert den Mangel, wenn die Regeln mitgedacht sind

Der Mangel an IT-Fachkräften treibt viele Unternehmen dazu, Kapazitäten ins nahe Ausland zu verlagern. Nearshoring, also die Verlagerung in Länder mit ähnlicher Zeitzone und kultureller Nähe, verspricht Zugang zu Fachkräften, die im Inland fehlen. Für Banken funktioniert dieser Weg nur, wenn er von Beginn an als IKT-Auslagerung im Sinne des Digital Operational Resilience Act (DORA) gestaltet wird: mit geklärten Standorten der Datenverarbeitung, einem gesteuerten Partner und einer Ausstiegsstrategie. Wird erst verlagert und danach geprüft, entsteht Nacharbeit, die die Ersparnis aufzehrt.

Warum ist Nearshoring für Banken überhaupt ein Thema?

Weil die Lücke real ist. Nach dem Studienbericht „Arbeitsmarkt IT-Fachkräfte 2026“ des Digitalverbands Bitkom waren in Deutschland 2026 rund 79.000 Stellen für IT-Fachkräfte unbesetzt; 78 Prozent der befragten Unternehmen berichten von einem Mangel, 76 Prozent erwarten eine Verschärfung. Die Zahlen gelten branchenübergreifend, treffen Banken aber besonders, weil Digitalisierung, Kernbankmodernisierung und KI-Vorhaben gleichzeitig IT-Kapazität binden.

Hinzu kommt die Demografie. Nach einer Prognose der Beratung zeb verlieren die meisten deutschen Banken und Versicherungen bis 2030 allein durch Verrentung deutlich über 30 Prozent ihrer Mitarbeitenden. Ausbildung schließt diese Lücke nur langsam; warum, beschreibt der Beitrag Ausbildung gegen den Fachkräftemangel. Nearshoring ist deshalb eine naheliegende Ergänzung, aber eine mit besonderen Bedingungen.

Welche Regeln gelten für Banken beim Nearshoring?

Seit dem 17. Januar 2025 gilt für Finanzunternehmen aller Branchen DORA, die EU-Verordnung 2022/2554 zur digitalen operationalen Resilienz. Ein Nearshoring-Partner, der IT-Leistungen erbringt, ist im Sinne der Verordnung ein IKT-Drittdienstleister. Daraus folgen konkrete Pflichten.

Vor Vertragsschluss verlangt Artikel 28 Absatz 4 DORA zu beurteilen, ob die Vereinbarung kritische oder wichtige Funktionen unterstützt, die Risiken einschließlich möglicher Konzentrationsrisiken zu bewerten und die Eignung des Dienstleisters durch eine Sorgfaltsprüfung festzustellen. Nach Artikel 28 Absatz 3 führen Finanzunternehmen ein Informationsregister über alle vertraglichen Vereinbarungen zu IKT-Dienstleistungen. Für Dienstleistungen, die kritische oder wichtige Funktionen unterstützen, sind nach Absatz 8 dokumentierte und getestete Ausstiegsstrategien einzurichten.

Artikel 30 Absatz 2 regelt den Vertragsinhalt. Er verlangt unter anderem eine vollständige Beschreibung der Leistungen einschließlich der Bedingungen für Unteraufträge sowie die Angabe der Standorte – Regionen oder Länder –, an denen die Leistungen erbracht und Daten verarbeitet werden, einschließlich des Speicherorts, und eine Pflicht des Dienstleisters, geplante Standortwechsel vorab mitzuteilen. Für das Nearshoring heißt das: Das Zielland ist kein Detail, sondern Vertragsbestandteil.

Wo liegt die harte Grenze?

Die harte Grenze ist die Datenverarbeitung. Werden personenbezogene Daten in ein Land außerhalb der Europäischen Union beziehungsweise des Europäischen Wirtschaftsraums übermittelt, ist das nach Artikel 44 der Datenschutz-Grundverordnung nur zulässig, wenn die Bedingungen von Kapitel V eingehalten werden. Nearshoring innerhalb der EU vermeidet diese zusätzliche Hürde; Nearshoring in Nicht-EU-Länder verlangt eine eigene Prüfung der Übermittlungsgrundlage.

In der Praxis lässt sich ein Modell oft so zuschneiden, dass sensible Kundendaten im geprüften Rahmen bleiben und vor allem Tätigkeiten verlagert werden, die ohne Echtdaten auskommen: Entwicklung mit synthetischen oder anonymisierten Testdaten, Testautomatisierung, Dokumentation, Plattformbetrieb ohne Zugriff auf Kundendaten. Dieser Zuschnitt gehört an den Anfang, nicht in die Reparatur nach der Verlagerung.

Was macht ein Nearshoring-Modell tragfähig?

Tragfähig ist ein Modell, das den Partner als Auslagerungspartner steuert. Dazu gehören Transparenz über Leistungen und Subdienstleister, laufende Überwachung von Qualität und Risiken, klare Zugriffsrechte und eine dokumentierte Exit-Option. Diese Steuerung bindet eigene Kapazität und gehört in die ehrliche Rechnung. Wird nur die Ersparnis bei den Tagessätzen betrachtet, sieht das Modell besser aus, als es ist.

Ebenso wichtig ist die Wissensfrage. Wird Entwicklung ausgelagert, wandert Wissen über Systeme und Prozesse zum Partner. Ohne bewusste Gegensteuerung entsteht eine neue Abhängigkeit – diesmal nicht von einzelnen Köpfen im Institut, sondern von einem externen Team. Dokumentation, gemeinsame Architekturentscheidungen und eigene Kernkompetenz bleiben deshalb unverzichtbar; warum Wissen an wenigen Personen hängen bleibt, zeigt der Beitrag zum Wissensverlust bis 2030.

Wie lässt sich die Wirtschaftlichkeit ehrlich rechnen?

Eine ehrliche Rechnung vergleicht nicht nur Tagessätze. Auf der Kostenseite stehen neben den Leistungen des Partners die Sorgfaltsprüfung vor Vertragsschluss, die Pflege des Informationsregisters, die laufende Überwachung, Reisen und Abstimmung, der Aufbau einer Ausstiegsstrategie sowie die eigene Kapazität für fachliche Steuerung und Abnahme. Auf der Nutzenseite stehen schnellere Umsetzung, Zugang zu Spezialwissen und Entlastung interner Teams.

Wird diese Rechnung vor der Entscheidung aufgestellt, zeigt sich schnell, für welche Leistungen sich Nearshoring lohnt und für welche nicht. Kleine, häufig wechselnde Aufgaben mit hohem Abstimmungsbedarf rechnen sich selten; klar abgegrenzte, länger laufende Arbeitspakete mit stabilen Anforderungen eher.

Was funktioniert nicht?

Nicht funktioniert das schnelle Nearshoring, das die besonderen Bedingungen einer Bank ausblendet. Wird ohne Standortklärung, ohne Registereintrag und ohne Exit-Plan verlagert, entsteht ein Nachweisproblem, das später teuer nachzubessern ist. Ebenso wenig trägt ein Modell, das den Fachkräftemangel nur verschiebt: Fehlt intern die Fähigkeit, den Partner fachlich zu steuern, verlagert sich der Engpass vom Entwickeln zum Steuern.

Nearshoring ersetzt zudem keine Prozessarbeit. Eine Automatisierung, die über stabile Schnittstellen statt über brüchige Bildschirm-Bots läuft, senkt den Bedarf an Wartungskapazität dauerhaft; mehr dazu im Beitrag RPA war ein Fehler. Und wer externe und interne Teams verzahnt, braucht eine passende Aufstellung; der Beitrag zum Organisationsdesign für KI vertieft das. Schließlich hängt der Erfolg auch an den eigenen Fachkräften, die das Modell tragen; wie sie gehalten werden, beschreibt der Beitrag zur Talentbindung in der Transformation.

Was das Management vor einer Nearshoring-Entscheidung klären sollte

1. Die Funktion einordnen: Unterstützt die geplante Leistung kritische oder wichtige Funktionen im Sinne von DORA?

2. Datenflüsse und Standorte festlegen, bevor ein Partner ausgewählt wird, einschließlich der Frage nach Übermittlungen außerhalb der EU.

3. Den Zuschnitt so wählen, dass möglichst wenig Kundendaten den geprüften Rahmen verlassen.

4. Steuerung und Exit von Anfang an planen: Informationsregister, Überwachung, dokumentierte Ausstiegsstrategie.

5. Eigene Kernkompetenz sichern, damit Architektur- und Fachwissen nicht vollständig beim Partner liegt.

Häufige Fragen

Ist Nearshoring für Banken unter DORA erlaubt?
Ja. DORA verbietet Nearshoring nicht, verlangt aber unter anderem eine Risikobewertung vor Vertragsschluss, ein Informationsregister, festgelegte Standorte der Leistungserbringung und Datenverarbeitung sowie Ausstiegsstrategien für kritische oder wichtige Funktionen.

Macht es einen Unterschied, ob der Partner in der EU sitzt?
Ja. Bei Übermittlung personenbezogener Daten in Länder außerhalb der EU beziehungsweise des EWR gelten die zusätzlichen Bedingungen von Kapitel V der Datenschutz-Grundverordnung.

Welche Tätigkeiten eignen sich am ehesten für Nearshoring?
Tätigkeiten, die ohne Echtdaten von Kundinnen und Kunden auskommen, etwa Entwicklung mit Testdaten, Testautomatisierung oder Dokumentation. Kernwissen über Architektur und Fachlogik sollte im Institut bleiben.

Weitere Beiträge zu Demografie, Kompetenzaufbau und Wissenssicherung bündelt das Dossier Fachkräfte & Wissenssicherung.

Ob ein Nearshoring-Modell trägt, zeigt sich meist an einer schlichten Frage: Wer im Institut kann die Arbeit des Partners heute fachlich beurteilen? Gern vertiefen wir das in einem ersten Gespräch.