Fachkräftemangel Banken: Wenn jeder Vierte in den Ruhestand geht

Jeder Vierte geht, der Nachwuchs kommt nicht nach

Die Ruhestandswelle in Banken ist keine Personalfrage für die Fachabteilung, sondern eine Strukturfrage für das Management. Banken halten ihre Leistung nur, wenn sie drei Dinge zugleich tun: das Wissen der ausscheidenden Generation sichern, Routinearbeit an KI und Automatisierung abgeben und ihre Organisation auf weniger Köpfe mit höherer Produktivität je Kopf ausrichten. Wird nur nachbesetzt, entsteht ein Wettlauf um Bewerberinnen und Bewerber, der sich demografisch nicht gewinnen lässt.

Wie groß ist die Ruhestandswelle am Arbeitsmarkt?

Nach einer Auswertung des Statistischen Bundesamts auf Basis des Mikrozensus 2024 überschreiten bis 2039 rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter von 67 Jahren, knapp ein Drittel (31 Prozent) aller Erwerbspersonen. Die nachrückenden Jahrgänge schließen die Lücke rechnerisch nicht: 10,0 Millionen Erwerbspersonen zwischen 55 und 64 Jahren stehen 9,0 Millionen zwischen 25 und 34 Jahren gegenüber.

Für Banken kommt die Welle nach zwei Jahrzehnten Personalabbau. Laut Börsen-Zeitung (Oktober 2025) mit Zahlen des Arbeitgeberverbands des privaten Bankgewerbes (AGV Banken) arbeiteten Ende 2024 im gesamten Kreditgewerbe 543.350 Menschen, 22,7 Prozent weniger als 2004; im privaten Bankgewerbe sank die Zahl seit 2004 um 26,5 Prozent auf etwa 154.600. Zugleich stellen Institute vorausschauend ein, um einem erheblichen Fachkräftemangel vorzubeugen. Für die Sparkassen in seinem Gebiet rechnet der Ostdeutsche Sparkassenverband nach internen Berechnungen damit, dass bis 2030 rund ein Viertel der Beschäftigten altersbedingt ausscheidet (IT-Finanzmagazin, Februar 2026).

Auch die Branche selbst sieht das so. In der Studie „Future Workforce 2030“ von Robert Half (Februar 2025, mehr als 240 Führungskräfte der Finanz- und Versicherungsbranche) nennen über 54 Prozent den demografischen Wandel als stärksten Einflussfaktor; knapp 24 Prozent erwarten, dass bis 2030 zehn bis 15 Prozent der Stellen unbesetzt bleiben, und nur 6,5 Prozent halten ihre Personalstrategie für zukunftssicher.

Warum trifft die Welle Regionalbanken doppelt?

Sparkassen sowie Volksbanken und Raiffeisenbanken sind personalintensiver als Direktbanken, weil ihr Geschäftsmodell von Filialnetz und persönlicher Beratung lebt. Genau dieses Modell bindet viele erfahrene Beraterinnen und Berater, deren Jahrgänge jetzt gehen. In ländlichen Regionen ist der Bewerberpool zusätzlich dünn, und die Institute konkurrieren um dieselben Absolventen.

Hinzu kommt die Kundenseite. Nach der PwC-Analyse „Banken im Demografie-Check“ (April 2026) könnten Regionalbanken bis 2045 rund 12 Prozent ihres Kundenstamms verlieren; die Bevölkerung schrumpft im Basisszenario um etwa 3,7 Prozent. Weniger Personal und weniger Kundschaft zugleich verlangen eine schlankere Struktur, nicht nur neue Köpfe.

Was geht mit der Ruhestandswelle eigentlich verloren?

Eine offene Stelle lässt sich ausschreiben, das Wissen der Person, die sie zwei Jahrzehnte lang besetzt hat, nicht. Wer weiß, welche Sonderregel im Kreditprozess gilt, die nirgends dokumentiert ist? Bei wem in der Marktfolge geht eine komplizierte Bürgschaft in einer Stunde durch statt in einer Woche? Der Schaden zeigt sich nicht am Austrittstag, sondern Monate später in längeren Bearbeitungszeiten, mehr Rückfragen und stillen Fehlern. Wie Sparkassen dieses Wissen im Arbeitsalltag sichern, beschreibt der Beitrag Jeder Vierte geht bis 2030; warum das Wissensloch größer ist als die Stellenlücke, zeigt der Beitrag Wissensverlust 2030.

Wie wirkt KI als Kapazitätshebel?

KI setzt an der Art der Arbeit an, nicht an ihrer Menge. In jedem Institut gibt es viele regelbasierte, wiederkehrende Tätigkeiten: Standardauskünfte, Datenpflege, Dokumentenprüfung, Standardschriftverkehr, interne Recherche in Richtlinien und Arbeitsanweisungen. Diese Arbeit bindet Menschen, ohne ihre Qualifikation zu nutzen.

Die Verbünde stellen dafür Tools bereit. Atruvia hatte die breite Einführung von genoGPT, dem Nachfolger von plainGPT, das zusätzlich auf bankinterne Dokumente und Informationsquellen zugreift, für das dritte Quartal 2025 angekündigt (Börsen-Zeitung, Januar 2025); in der Sparkassen-Finanzgruppe steht der S-KIPilot bereit. Wie solche Tools im Alltag ankommen, zeigen die Beiträge zu genoGPT als Wissensplattform und zur Nutzung des S-KIPilot. Der Hebel liegt nicht im Tool, sondern in seiner konsequenten Anwendung auf die richtigen Tätigkeiten; wie weit autonome Systeme heute reichen, ordnet der Beitrag zu Agentic AI in Banken ein.

Freigesetzte Kapazität füllt sich ohne Steuerung von selbst mit neuer Routine. Die Führungsaufgabe besteht darin, entlastete Mitarbeitende bewusst auf Beratung, Entscheidung und Kundenbeziehung zu lenken und sie dafür zu befähigen. Warum Ausbildung allein die Lücke nicht schließt, beschreibt der Beitrag Ausbildung gegen den Fachkräftemangel.

Warum sollten frei werdende Stellen nicht einfach nachbesetzt werden?

Weil damit ein Prozess konserviert wird, den es in dieser Form vielleicht nicht mehr braucht. Jeder Renteneintritt ist ein natürlicher Anlass, den Prozess dahinter zu prüfen: Braucht der Vorgang wirklich drei Freigaben? Existiert die Kontrolle, weil sie Risiko senkt, oder weil sie immer so war? Ließe sich der Schritt automatisieren?

Ebenso wichtig ist der Zuschnitt der Rollen. Enge Spezialrollen, die an einer Person hängen, werden zum Risiko. Breiter geschnittene Rollen, klare Vertretungen und dokumentierte Standards machen die Organisation unabhängiger vom Einzelnen. Fusionen bieten dafür einen besonderen Anlass, weil ohnehin zwei Prozesswelten nebeneinanderliegen; mehr dazu im Beitrag zur Fusion als Chance.

Woran misst das Management, ob der Umbau trägt?

Neben die Personalkennzahlen gehört eine zweite Größe: die Produktivität je Vollzeitkraft, gemessen an Vorgängen, Volumen oder betreutem Kundenbestand. Für den KI-Einsatz kommen drei Messpunkte hinzu: die Zeit für regelbasierte Tätigkeiten vor und nach der Einführung, die Verwendung der freigesetzten Zeit und die tatsächliche Nutzung der Tools. Eine niedrige Nutzung ist das früheste Warnsignal, dass eine Einführung an den Menschen vorbeigeht.

Drei Fehler tauchen dabei immer wieder auf: Demografie als reines Kostenthema zu lesen, mit dem Wissenstransfer erst im Abschiedsgespräch zu beginnen und Technik einzuführen, bevor die Prozesse geklärt sind. Ein KI-System auf einem ungeordneten Prozess beschleunigt nur das Durcheinander.

Was das Management jetzt anstoßen sollte

1. Sichtbar machen, wer bis wann geht und welches kritische Wissen mit diesen Personen das Institut verlässt.

2. Jeden frei werdenden Prozess prüfen, bevor nachbesetzt wird: vereinfachen, automatisieren, neu zuschneiden.

3. Regelbasierte Tätigkeiten mit hohem Volumen an KI und Automatisierung abgeben und die freigesetzten Bearbeitungsstunden gezielt neu zuordnen.

4. Rollen breiter schneiden und Vertretungen festlegen, damit kein Abgang eine Funktion lahmlegt.

5. Produktivität je Vollzeitkraft und Tool-Nutzung berichten lassen, neben den klassischen Personalkennzahlen.

Häufige Fragen

Wie stark trifft der Fachkräftemangel die Banken?
Bis 2039 überschreiten laut Destatis rund 13,4 Millionen Erwerbspersonen das Rentenalter. In den Sparkassen des Ostdeutschen Sparkassenverbands scheidet bis 2030 rund ein Viertel der Beschäftigten altersbedingt aus.

Kann KI die fehlenden Fachkräfte ersetzen?
Nein, aber sie kann regelbasierte Arbeit übernehmen und so Kapazität für Beratung, Entscheidung und Kundenbeziehung freisetzen. Voraussetzung sind geklärte Prozesse und eine bewusste Steuerung der frei werdenden Zeit.

Womit sollte ein Institut beginnen?
Mit einer Übersicht, wer in den nächsten Jahren geht, welches Wissen und welche Prozesse daran hängen und welche Tätigkeiten sich vor einer Nachbesetzung vereinfachen oder automatisieren lassen.

Weitere Beiträge zu Demografie, Kompetenzaufbau und Wissenssicherung bündelt das Dossier Fachkräfte & Wissenssicherung.

Welcher Prozess im eigenen Institut beim nächsten Renteneintritt eins zu eins nachbesetzt würde, obwohl er längst anders laufen könnte, ist eine gute Frage für die nächste Personalrunde. Gern sprechen wir darüber in einem ersten Gespräch.